Теория ограничения систем (ТОС). Чем может помочь Теория Ограничений (ТОС) Авторами концепции ограничений являются

Мыслительные процессы Теории ограничений Голдратта: системная методология, связующая простое и сложное

Аннотация

За свою краткую историю, насчитывающую немногим более 20 лет, Теория ограничений Голдратта (TOC) превратилась в системную методологию, которая соединяет элементы и мягких и жестких системных методов. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей Теории ограничений, являются Мыслительные процессы – набор логических деревьев, которые обеспечивают внедрение изменений. Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. «Древостроители» создают набор логических правил, которые обеспечивают аналитическую строгость, обычно присущую жестким научным подходам. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Введение

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теория ограничений в настоящее время развилась в системную методологию, которая соединяет элементы мягких и жестких системных методов. Основной вклад в развитие Теории ограничений внес доктор Элияху М. Голдратт, израильский физик, перенесший свое внимание на мир бизнеса. Голдратт является автором множества книг, обучающих семинаров и видео (например, бестселлер Голдратта в соавторстве с Коксом «Цель», «Цель-2», «Цель-3» и др.). Известно несколько работ об истории и развитии TOC (McMullen, 1998), ее основных компонентах (Кокс и Спенсер, 1998; Детмер, 1997), приложениях (Норин и соавторы, 1995; Кендалл, 1998), и множество статей. Основным компонентом TOC, лежащим в основе всех остальных частей методологии, являются Мыслительные процессы (МП).

Мыслительные процессы – это набор логических деревьев, которые предоставляют подробный план изменений с помощью ответа на три основных вопроса: что менять, на что менять и как обеспечить изменения.

Они помогают пользователю в процессе принятия решений для структурирования, выявления проблем, создания решения, выявления барьеров, которые необходимо преодолеть, и внедрения решения. Деревья прибегают к набору логических правил, называемых и позволяющих проверить и исправить общие недостатки в нашей логике, обеспечить аналитическую строгость, которая, как правило, обычно ассоциируется с философией жестких научных подходов. Аналитическая строгость объединяется с возможностью захвата мягкой информации и сложности, предоставленной мягким OR [или] подходом. В результате, ТОС дает ошеломительный эффект. Но что еще более важно для нас, как для разработчиков моделей, является новый системный подход ТОС, использующий и жесткие и мягкие методы. В этой статье кратко описывается методы TOC и обсуждаются сходства и различия между TOC и другими системными подходами, в частности, Рациональной моделью принятия решений.

Обзор методологии ТОС

Созданная 20 лет назад как метод планирования производства, Теории ограничений (ТОС) в настоящее время развилась в системную методологию, которая в первую очередь направлена на управление изменениями. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что изначально Голдратт хотел разработать систематический подход к нахождению причины, которая не позволяет компании достичь своей цели: зарабатывать деньги для своих владельцев. Этот подход был впервые применен в производственной среде и представлен в 1980 году на конференции APICS. Хрисак (1995) сообщает, что ТОС используется во всем мире компаниями всех размеров. Он утверждает, что многие руководители, использующие ТОС, считают, что только теперь они впервые поняли свой бизнес. В результате этого понимания они получают контроль над ситуацией и в состоянии действовать на опережение. Хрисак утверждает: причина заключается в том, что ТОС дает менеджерам согласованный набор инструментов для диагностики проблем. Методы ТОС в настоящее время охватывает широкий спектр понятий, принципов, решений, инструментов и подходов, описание которых выходит за рамки данной статьи. Заинтересованные читатели могут обратиться к книге Кокса и Спенсера (1998), или Балдерстоуна (1999) для полного обзора.

Мы же сосредоточимся на системных аспектах. ТОС обычно не рассматривается в литературе по системным подходам, но это системная методология, так как она стремится к тому, чтобы любые изменения, предпринятые в рамках непрерывного процесса улучшения, пошли на пользу системе в целом, а не только какой-то части системы. На базовом уровне ТОС предоставляет менеджерам набор инструментов, которые позволяют им найти ответы на главные вопросы, связанные с изменением, а именно:

Что менять?
На что менять?
Как обеспечить изменения?

Голдратт (1990), Кляйн и Дебрюн (1995) и Деттмер (1997) утверждают, что ТОС рассматривает организацию как цепь, состоящую из многих звеньев, или сеть из цепей. Так как цепь состоит из связанных между собой звеньев, каждое звено цепи вносит свой вклад в достижение общей цели и, в то же время, каждое звено сильно зависит от остальных звеньев. Вся цепь прочна настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. В ТОС Голдратта говорится, что общая производительность организации ограничивается ее самым слабым звеном. Он утверждает, что если организация хочет улучшить свою производительность, первым ее шагом должно быть нахождение слабого звена системы, или ее ограничения.

Пять фокусирующих шагов процесса непрерывных улучшений

Голдратт (1990, Голдратт и Кокс (1992)) представил метод, названный «5 фокусирующих шагов» для решения системных проблем на основе непрерывного совершенствования.

Вот эти 5 шагов:

Найти ограничение . Найти операцию, которая ограничивает производительность системы. Это может быть физическое ограничение или политика управления.
Полностью использовать ограничение . Добиться максимальной отдачи ограничения. Удалить все препятствия, которые ограничивают поток и уменьшают продуктивное время, так что ограничение будет использоваться наиболее эффективным способом.
Подчинить всю остальную деятельность использованию ограничения . Привести выход других операций в соответствие с ограничением. Выровнять поток и избегать накопления запасов незавершенного производства. Избегать простоев ресурса-ограничения.
Расширить ограничение . В ситуациях, когда не удается обеспечить достаточный выход на системном ограничении, инвестировать в новое оборудование или увеличить число сотрудников на ограничении.
Если на предыдущих шагах ограничение преодолено, вернуться к первому шагу . Заняться поиском другой операции или политики, ставшей новым системным ограничением. Голдратт (1990b) утверждает, что этот шаг согласуется с процессом непрерывного совершенствования.

К пяти фокусирующим шагам Голдратт (1986, 1990b) добавлял два дополнительных шага, которые Коман и Ронен (1994) включили в число фокусирующих шагов, назвав процесс методом семи шагов. Вот эти два дополнительных шага, добавляемых в начале:

Определить цель системы .
Определить соответствующие глобальные [и простые] показатели производительности .

Шейнкопф (1999) описывает их как предварительные шаги для любого процесса совершенствования.

Как видно из вышесказанного, один из основополагающих принципов ТОС гласит: любая система имеет ограничение (ограничения), не позволяющее ей достичь своей цели. Поэтому необходимо сосредоточить усилия на полном использовании этого ограничения – увеличении его выхода, воздействуя одновременно и на ограничение и на другие операции, взаимодействующие с ним. 5 фокусирующих шагов ТОС обеспечивают простой, но эффективный подход к непрерывному совершенствованию в тех случаях, когда ограничение возможно четко идентифицировать. Однако когда ограничение вызвано политикой или поведением людей, или в других, более сложных и запутанных ситуациях, ограничение может быть сложнее найти и сложнее решить, что нужно сделать для исправления ситуации.

В таких случаях будут полезны Мыслительные процессы ТОС, отвечающие на вопросы: что менять, на что менять и как обеспечить изменения. Во многом, как 5 фокусирующих шагов фокусируются на ограничении, Мыслительные процессы фокусируются на факторах, которые в настоящий момент не позволяют системе достичь своих целей. В первую очередь, они выявляют в системе симптомы (нежелательные явления), служащие доказательствами того, что система не так хороша, как хотелось бы. Затем инструменты Мыслительных процессов находят причины этих симптомов, что должно быть сделано для устранения этих причины, и как необходимые корректирующие действия могут быть реализованы. Таким образом, подход ТОС позволяет представить систему с точки зрения текущих проблем, вместо того, чтобы пытаться смоделировать всю систему. Это очень тонкое, но важное различие, позволяющее решать сложные проблемы, не прибегая к созданию полной модели сложной системы.

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы включают набор из пяти логических диаграмм (четырех «деревьев» и «тучи») и набора логических правил. Диаграммы используют два различных типа логики. Три дерева ( , и ) используют метод « ». Они строятся путем построения связей между наблюдаемыми эффектами (следствиями) и их причинами на основе « ». Достаточность может быть 3-х видов: «А достаточно, чтобы вызвать С», или «Если А и Б существуют одновременно, то этого достаточно, чтобы вызвать C», или «А и Б (по отдельности) вносят свой вклад в C, и их взаимодействия достаточно, чтобы вызвать C». « » и используют « »: «Чтобы достичь А, мы должны сделать Б». Логические правила были названы (Деттмер, 1997; Норин и др., 1995) и предложены для использования в проверке моделей динамических систем (Balderstone, 1999). Весь набор инструментов Мыслительных процессов основан на этих логических конструкциях. Шейнкопф (1999) дала отличное простое объяснение этих строительных блоков, также смотрите Голдратта (1994), Норина и др. (1995), Кендалла (1998) или Деттмера (1997). Очень краткий обзор основных особенностей логических диаграмм приведен ниже.

Дерево текущей реальности (ДТР)

Голдратт (1990b) называет существующие условия текущей реальностью. [Также иногда используются термины «существующая действительность» и Дерево существующей действительности (ДСД).] Этот инструмент предназначен для анализа и нахождения решения для изменения состояния системы или реальности, которой пользователи недовольны. Деттмер (1997) определяет как логическую структуру, которая была разработана, чтобы отобразить текущее состояние реальности, в каком виде она существует в настоящее время в данной системе. ДТР представляет собой наиболее вероятную цепь причин и следствий, учитывая специфический, фиксированный набор обстоятельств. Она построена сверху вниз: от наблюдаемых , предположительно вызывающих следствия, которые затем проверяется с помощью КПЛП. Одна из таких проверок – предсказать (и проверить) другие следствия, которые возникают, если эта причина действительно существует. Это метод « ».

Деттмер (1997) утверждает, что ДТР предназначено для достижения следующих целей:

Обеспечить основу для понимания сложных систем.
Определить нежелательные эффекты (НЖЯ) системы.
Связать НЖЯ через логику «причина-следствие» с корневой причиной.
Найти, если это возможно, корневую проблему, которая является причиной 70 или более процентов НЖЯ системы.
Определить точки, в которых корневые причины и/или корневая проблема лежат за пределами нашего контроля или сферы влияния.
Выделить те несколько причинных факторов (ограничений), которые должны быть преодолены для того, чтобы добиться максимального улучшения системы.
Найти одно простое изменение, внедрение которого будет иметь наибольшее положительное влияние на систему.

Деттмер описывает ДТР как функциональный, а не организационный инструмент, поэтому для него не существует внутренних и внешних границ системы.

ДТР может также включать в себя положительную обратную связь: как правило, в ней будет, по крайней мере, одна петля обратной связи, которая является порочным кругом. Существование такой петли, как правило, открывает больше возможностей для принятия мер: изменение внутри или ниже петли даст существенный эффект.

Грозовая туча (ГТ или ЕС)

После того, как практики TOC определили, что менять, второй шаг – поиск приемлемого решения для устранения корневой причины: на что менять. Эта задача решается с помощью и Дерева будущей реальности (ДБР). В отличие от деревьев, туча имеет жестко заданный формат из 5 блоков – логических объектов.

В туче выделяет два противоположных действия, которые вступают между собой в конфликт; два необходимых условия для их выполнения (потребности); и общую цель, которую мы пытаемся достичь. Затем практики выясняют исходные посылки (предположения), лежащие в основе связей между всеми блоками, чтобы раскрыть причины конфликта, который существует в их реальности и не позволяет достичь желаемой цели. Голдратт (1990b) утверждает, что обычно при разрешении подобных конфликтов руководители принимают компромиссные решения, которые не могут быть взаимовыгодными. Он также утверждает, что с помощью Грозовой тучи можно найти решение конфликта, не прибегая к компромиссу. Туча предназначена для достижения следующих целей:

Убедиться, что конфликт существует.
Определить главную проблему возникновения конфликта.
Разрешить конфликт.
Избежать компромисса.
Найти решение, от которого выиграют обе стороны.
Найти новые «прорывные» решения проблем.
Объяснить, почему существует эта проблема.
Найти все исходные посылки, лежащие в основе проблем и конфликтных отношений.

Разрешение конфликта состоит в нахождении и устранении ошибочных исходных посылок и/или устранении некоторых исходных посылок с помощью определенных решений – .

Дерево будущей реальности (ДБР)

После того, как решение-инъекция найдено с помощью Грозовой тучи, практики начинают строить . Дерево строится и тщательно проверяется также с помощью метода «следствие-причина-следствие». ДБР определяет, что менять, а также рассматривает влияние этого решения на будущее организации. Изучая каждый шаг ДБР в составе группы людей, мы уменьшаем вероятность того, что кто-то мог не заметить существенного влияния отдельной или забыть одну из проблем. Этот процесс называют обрезкой (спиливанием) негативной ветви. Полученное дерево берет свое начало с одной или нескольких инъекций и заканчивается , которые являются отражением устранения соответствующих НЖЯ в Дереве текущей реальности. Кляйн и Дебрюн (1995) утверждают, что этот процесс содействует развитию организации, питает внутренние связи, понимание и согласие. Все потому, что в основе деревьев лежит набор понятных логических правил. Категории проверки логических построений Голдратта (КПЛП) обеспечивают руководство по относительно обоснованности логических элементов и соединений в деревьях (см. Деттмер, 1997; Балдерстоун, 1999).

Дерево будущей реальности служит следующим целям:

Позволяет эффективно тестировать новые идеи до выделения ресурсов на их внедрение.
Определяет, будут ли предлагаемые системе изменения производить желательные явления (эффекты) без создания побочных нежелательных явлений.
Показывает через негативные ветви, будут ли (и где) предложенные изменения создавать новые или побочные проблемы по мере решения старых проблем, и какие дополнительные действия необходимы, чтобы предотвратить любые нежелательные побочные явления от внедрения.
Предоставляет средства создания положительных явлений через преднамеренное включение положительных усиливающих петель.
Предоставляет средства для оценки воздействия локальных решений на всю систему.
Предоставляет эффективный инструмент для убеждения лиц, принимающих решения, поддержать желаемый курс действий.
Служит в качестве первоначального инструмента планирования.

Дерево предпосылок (ДПП)

После того как дан ответ на вопрос, на что менять, третий шаг в ТОС имеет дело с внедрением решения. Голдратт (1990b) опубликовал один из принципов ТОС: «Идеи – это еще не решения». Он считал, что нельзя назвать идею решением, пока не будет завершено ее внедрение, и система не заработает так, как предполагалось. предназначено для выявления препятствий, которые мешают реализовать инъекции из тучи.

ДПП использует логику, отличную от двух предыдущих деревьев, которые используют логику достаточности. Чтобы установить причинно-следственные связи, они задают вопрос: «Этого достаточно?». Дерево предпосылок использует логику необходимости, так же как и Грозовая туча. В случае ДПП, необходимо определить критические элементы или препятствия, стоящие на пути внедрения и мешающие достичь цели. Деттмер (1997) советует задать следующие два вопроса, чтобы понять, требуется ли создание Дерева предпосылок:

Является ли цель сложной? Если это так, ДПП может быть необходимо, чтобы упорядочить промежуточные этапы ее достижения.
Знаем ли мы точно, как добиться цели? Если нет, то ДПП поможет наметить возможные препятствия, этапы их преодоления, и необходимую последовательность.
Деттмер (1997) утверждает, что ДПП используется для достижения следующих целей:
Определить препятствия, мешающие достичь желаемого хода действий, цели или инъекции (решения, вытекающего из Грозовой тучи).
Выявить средства или условия, необходимые для преодоления или другой нейтрализации препятствия на пути к желаемому ходу действия, цели или инъекции.
Определить правильную последовательность действий, необходимых для реализации желаемого хода действий.
Выявить и показать неизвестные шаги к желаемой цели, когда человек не знает, как именно ее достичь.

Дерево перехода (ДП)

Последние инструментом Мыслительных процессов является , которое, как утверждают Кляйн и Дебрюн (1995), позволяет определить действия, необходимые для внедрения решения. Для построения и тщательного исследования детального плана действий, называемого Деревом перехода, используется метод «следствие-причина-следствие». Как и при построении Дерева будущей реальности, каждый шаг тщательно проверяется с помощью КПЛП на возникновение негативной ветви.

Деттмер (1997) рассматривает ДБР как стратегический инструмент, в котором могут быть изложены основные изменения. Их внедрение, однако, потребует комплексных вмешательств, для которых необходима большая детализация действий, которую предоставляет использование Дерева перехода. Деттмер считает Дерево перехода оперативным или тактическим инструментом.

Далее он утверждает, что целью Дерева перехода является внедрение изменений. Он пишет, что структура Дерева перехода сначала включала 4 элемента, к которым позже был добавлен пятый элемент. Деттмер считает, что использование четырех- или пятиэлементного дерева ситуативно. Он утверждает, что использование Дерева из пяти элементов является более предпочтительным методом при построении пошаговой процедуры и если существует необходимость объяснять другим, почему необходим каждый шаг. Деттмер (1997) представляет оригинальные четыре элемента Дерева перехода как:

состояние текущей реальности;
неудовлетворенная потребность;
определенное действие, которое должно быть предпринято;
ожидаемый эффект от интеграции трех предыдущих элементов.

Каждый последующий уровень Дерева строится на основе предыдущего уровня, с ожидаемым эффектом от нереализованной потребности. Уровни постепенно наращиваются вверх, к главной цели или желаемому эффекту.

Пятый элемент, добавляемый к Дереву перехода:

5. обоснование необходимости на следующем, более высоком уровне дерева.

Это дополнение было разработано, чтобы помочь получить согласие людей, чья помощь требуется для внедрения ТОС. Люди часто склонны сопротивляться изменениям, если им не дать исчерпывающих объяснений. Кроме того, часто внедрение крупных изменений выходит за рамки контроля человека, инициировавшего изменения, так что очень важно заручиться поддержкой тех, кто обладает необходимой властью и ресурсами для внедрения изменений. Пятый элемент, который добавил Голдратт, призван решать эти вопросы.

Деттмер (1997) утверждает, что Дерево перехода имеет девять основных целей, а именно:

Предоставить пошаговый план действий.
Предоставить эффективную навигацию через процесс изменений.
Обнаружить отклонения в движении к цели.
Адаптировать или перенаправить усилия, если потребуется изменить планы.
Довести причины предпринимаемых действий до других людей.
Выполнить инъекции, разработанные в Грозовой туче или Дереве будущей реальности.
Достичь промежуточных целей, определенных в Дереве предпосылок.
Разработать тактические планы действий для концептуальных или стратегических планов.
Предотвратить возникновение нежелательных эффектов в процессе внедрения.

Резюме Мыслительных процессов ТОС

5 логических инструментов Мыслительных процессов Теории ограничений используются последовательно для решения сложной проблемы. Процесс начинается с построения Дерева текущей реальности, которое диагностирует, что в системе должно быть изменено. Затем используется Грозовая туча, чтобы получить понимание реальности, вызывающей конфликт в системе. [В настоящее время чаще начинают процесс именно с Грозовой тучи.] Туча также предлагает идеи, что нужно изменить для устранения конфликта и корневой проблемы. Дерево будущей реальности проверяет, решат ли эти изменения проблемы системы и не вызовут ли новые проблемы. Дерево предпосылок обнаруживает препятствия на пути внедрения и пути их преодоления. Наконец, Дерево перехода является средством, с помощью которого можно создать пошаговый план преобразований. Все инструменты Голдратта предназначены для преодоления сопротивления людей изменениям с помощью простой и доступной для понимания логики.
Пять инструментов МП могут быть использованы по-отдельности или совместно в зависимости от сложности ситуации, в которой в настоящее время находится система. Процесс позволяет успешно разрабатывать и внедрять изменения.

Примеры использования Мыслительных процессов можно найти в работах Голдратта (1994), Норина и др. (1995), и Кендалла (1998).

Теория ограничений (ТОС, Theory of constraints) - популярная концепция менеджмента, разработанная в 1980-х гг. доктором . Она предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал.

Метод рассуждений Голдратта составляет основу теории ограничений и позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Книга Уильяма Детмера - это практическое руководство к действию, подробно описывающее процесс преобразований на любом уровне организации. С ее помощью можно определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять эти проблемы с помощью прорывных решений.

Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Паблишер , 2012 г. – 443 с.

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.
Джеймс Кук

Скачать краткий конспект в формате

Современные компании – это системы, способные к самоорганизации. Теория ограничений Голдратта – это философия совершенствования системы. Как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и ТОС представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями.

Глава 1. Введение в теорию ограничений

Глубинные знания должны прийти в систему извне и только по приглашению.
Э.Деминг

Уильям Эдвардс Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основываются на:

понимании теории познания;
знании вариабельности;
понимании психологии;
понимании системы.

В данной книге описаны когнитивные процессы, которые подводят нас к сути теории познания: каким образом мы познаем то, что желаем познать.

Зачем мы создаем системы? В самом широком смысле - чтобы достигать цели. Кто определяет, в чем состоит эта цель? Очевидно - владельцы системы. Суть управления состоит в том, чтобы уметь распознавать необходимость преобразований, а затем их инициировать, направлять и контролировать, устраняя возникающие на пути проблемы. Иначе нужны были бы только няньки, а не менеджеры.

В самых сложных системах ответственность за достижение целей владельцев лежит на руководителях системы - от генерального директора до менеджера низшего звена. Одной из отличительных характеристик успешного менеджера является то, что он в меньшей степени работает с настоящим и в большей - с будущим. Иными словами, он концентрируется на «предотвращении пожара», а не на «борьбе с огнем». Если вы более сфокусированы на текущих проблемах, чем на стратегии развития организации, т. е. скорее реактивны, чем проактивны, вы всегда будете отставать от изменений, происходящих вокруг вас.

Теория ограничений базируется на довольно смелом предположении, что менеджеры и/или организации знают, в чем их истинное назначение, какой цели они пытаются достичь.

Средних менеджеров волнует «делалось ли так раньше» и «что подумают люди». Для хороших важно, чтобы проблема была решена.

Цель можно определить как результат, на достижение которого направлены усилия. Необходимое условие- то, без чего достижение результата невозможно. Голдратт полагает, что в реальности эти понятия взаимозависимы. Если так, имеет ли значение, что вы называете целью, а что - необходимым условием? Голдратт считает, что нет. Он утверждает, что благодаря этой взаимозависимости, какой бы фактор вы ни назвали целью, остальные неизбежно станут условиями ее достижения.

Основное различие между людьми и крысами состоит в том, что крысы учатся на своем опыте.
Б.Ф. Скиннер

Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей (рис. 1). Предположим, вы постоянно увеличиваете натяжение цепи. В конце концов цепь разорвется. И где же произойдет разрыв? Там, где самое слабое звено. А сколько таких звеньев может быть в цепи? Одно - и только одно. Ведь цепь разорвется в какой-то одной точке, и это самое слабое звено и есть ограничение, определяющее прочность всей цепи.

Рис. 1. Система: цепь

Ограничения и неограничения. А сколько может быть звеньев, не определяющих прочность цепи, иными словами, неограничивающих элементов? Да сколько угодно, все остальные звенья не являются ограничением. Предположим, мы хотим укрепить цепь (улучшить систему). На чем было бы логичнее всего сосредоточить усилия? На самом слабом звене! Стоит ли укреплять что-либо другое, то, что не является ограничением? Усилия, приложенные к неограничениям, не вызовут немедленных и заметных улучшений в работе системы.

ТОС по сути своей посвящена преобразованиям. Если вы будете следовать ее принципам и подходам, то сможете ответить на три главных управленческих вопроса:

что изменять? (в чем ограничение?);
на что изменять? (что делать с ограничением?);
как осуществить перемены? (как избавиться от ограничения?).

Помните, что это вопросы системного, а не процессного характера. Конечно, ответы на них повлияют на отдельные процессы, но сформулированы они с целью понять, на что направить усилия, чтобы улучшить систему в целом. Процессы действительно важны, но, в конечном счете, наши организации терпят поражение или добиваются успеха как системы.

ТОС и TQM не исключают друг друга. Скорее ТОС заполняет пробелы, на которые TQM никогда не обращала должного внимания: на что направить усилия по совершенствованию для достижения максимального и скорейшего результата.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание- дело добровольное.
Э. Деминг

Принципы ТОС:

При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.
Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.
Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.
Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.
Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.
Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем.
Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами.
Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями. Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.
Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.
Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организационные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.
Инерционность - худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.
Идеи - это НЕ решения. Самые лучшие в мире идеи никогда не реализуют свой потенциал, пока не будут применены. И самые прекрасные идеи терпят крах именно на стадии реализации.

Пять направляющих шагов ТОС

Найти ограничение системы.
Ослабить влияние ограничения системы.
Сосредоточить все усилия на ограничителе системы.
Снять ограничение.
Вернуться к первому шагу, помня об инерционности мышления.

Как мы узнаем, позитивно ли сказалось устранение ограничения на всей системе? Как измерить влияние локальных решений на систему в целом? Голдратт разработал очень способ, с помощью которого можно определить эффективность отдельного управленческого решения с точки зрения достижения цели всей системы. Каждое действие оценивается по степени влияния на три параметра: производительность по денежному потоку, вложения, операционные расходы (рис. 2).

Рис. 2. Определения производительности, вложений и операционных расходов

Производительность по денежному потоку (Throughput, Т) – это скорость, с которой система в целом генерирует доход в результате продаж. Можно взглянуть на производительность по денежному потоку и иначе - как на «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определенный период времени».

Вложения (Inventory, I) – это деньги, которые система инвестирует в объекты, предназначенные для переработки и продажи, или все деньги, удерживаемые в данный момент в системе. Это: товарно-материальные запасы (ТМЗ), сырье, незавершенное производство, закупленные комплектующие и другие материальные объекты, которые предполагается в конечном итоге продать. Однако к вложениям также относятся инвестиции в оборудование, помещения. В конце концов, устаревающее оборудование и площади тоже будут проданы, пусть даже и по цене лома. С уценкой этих активов их стоимость за вычетом амортизации остается в разделе «вложения», при этом сами амортизационные отчисления добавляются в операционные расходы.

Операционные расходы (Operational Expense, ОЕ) - это все деньги, которые система должна тратить, чтобы превратить вложения в производительность по денежному потоку (денежный поток). Другими словами, это деньги, уходящие из системы. Примерами служат рабочая сила, коммунальные расходы, расходные материалы и т.п. Амортизация активов тоже учитывается в операционных расходах, поскольку это стоимость материальных активов, которые система тратит для поддержания определенного уровня производительности.

Размышляя над тем, какое действие предпринять, спросите себя:

Повысит ли это производительность по денежному потоку? Если да, то как?
Уменьшит ли это вложения? Если да, то как?
Сократит ли это операционные расходы? Если да, то как?

Если на все вопросы ответ утвердительный, внедряйте это решение и будьте уверены, что оно принесет пользу системе в целом. Если сомневаетесь, лучше пересмотрите его. Вывод таков: если идея не ведет к повышению производительности по денежному потоку, вы зря тратите свое время и, возможно, деньги.

Потенциальная возможность увеличения Т всегда намного выше потенциальной возможности сокращения I и ОЕ. Поэтому разумно было бы сперва сосредоточиться на той части системы, от которой зависит увеличение Т, и уже затем заняться сокращением I и ОЕ.

Теория ограничений - значительно больше, чем просто теория. На самом деле это парадигма , паттерн или модель, включающая в себя не только понятия, направляющие рекомендации, предписания, но и свои методы и инструменты. Мы рассмотрели понятия теории (системы как цепи; Т, I и ОЕ) и ее принципы (причина и следствие, локальные оптимумы против системных и т.д.), изучили предписания (пять направляющих шагов; что изменять, на что изменять, как осуществить изменения). Для полноты картины нужно познакомиться с методами и инструментами .

Методы: «барабан-буфер-веревка» («Drum - Buffer - Rope»); « » - непосредственный результат использования понятий «производительность по денежному потоку», «вложения» и «операционные расходы» в качестве инструментов для принятия управленческих решений- в противоположность традиционному учету затрат. Управленческий учет по ТОС в корне опровергает общепринятую концепцию распределения фиксированных затрат на единицу продукции или услуги. В то время как суммарные цифры по сути остаются теми же, отсутствие распределенных фиксированных затрат влечет за собой совсем другие управленческие решения, которые могут повлиять на ценообразование и маркетинговую стратегию и обеспечить организации конкурентное преимущество. Иными словами, управленческий учет по ТОС - это философия, которая в отличие от стандартного учета затрат подкрепляет качественные управленческие решения.

Инструменты , разработанные Голдраттом для ТОС, построены по законам логики. Они представлены пятью видами логических деревьев и логическими правилами, определяющими их построение. Это дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча», дерево будущей реальности, дерево перехода, план преобразований, правила называются «Критерии проверки логических построений». Предметом данной книги и является описание перечисленных выше логических деревьев, правил и рекомендаций по их использованию.

Дерево текущей реальности (ДТР) - это инструмент для анализа проблем (рис. 3). С его помощью можно изучить причинно-следственные связи, определяющие текущую ситуацию. ДТР начинается с имеющихся нежелательных явлений в системе и помогает добраться до ряда истинных причин или же до одной ключевой проблемы, вызвавшей все нежелательные явления, с которыми мы столкнулись. Ключевая проблема обычно и является тем ограничением, которое мы стараемся найти, используя тактику пяти направляющих шагов. ДТР подсказывает нам, что именно реорганизовать, - выявляет наименьшее, простейшее изменение в системе, которое даст наибольший положительный эффект.

Рис. 3. Дерево текущей реальности

Диаграмма разрешения конфликтов (ДРК) – инструмент, разработанный Голдраттом, для снятия скрытых конфликтов, которые обычно лежат в основе давних «хронических» проблем (рис. 4). ДРК основывается на утверждении, что большинство проблем вызваны неким противостоянием или конфликтом, который мешает решить проблему обычным путем; в противном случае она была бы давно уже решена. ДРК может также служить «креативным двигателем», позволяющим нам генерировать новые идеи, способные обеспечить «прорыв» в решении старых наболевших вопросов.

Рис. 4. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»

Дерево будущей реальности (ДБР) служит двум задачам: оно позволяет удостовериться, что действие, которое мы собираемся предпринять, действительно приведет к желаемым результатам; эта диаграмма дает возможность определить, какие негативные последствия может вызвать задуманное нами действие. Подтверждая эффективность новой конфигурации нашей системы, этот инструмент отвечает на вопрос «на что менять?». Диаграмма ДБР может также быть неоценимым инструментом стратегического планирования.

Когда решение о направлении действий принято, дерево перехода (ДП) помогает реализовать это решение. В нем определяется, что может препятствовать нашим действиям и как лучше преодолеть эти преграды. Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?».

Последний из пяти логических инструментов - план преобразований – дает пошаговые инструкции по внедрению решений. По сути, это подробная дорожная карта достижения нашей цели, дополняющая ответ на вопрос «как осуществить перемены?».

Критерии проверки логических построений - это «логическая связка», объединяющая все перечисленные диаграммы. По сути, это инструкции, которые управляют созданием и изучением логических построений. Чтобы считаться логически обоснованной, диаграмма должна пройти проверку по следующим пунктам:

ясность; наличие утверждения; наличие причинно-следственных отношений;
достаточность приведенной причины; проверка наличия альтернативной причины;
отсутствие подмены причины следствием; поиск проверочного следствия;
отсутствие тавтологии.

Оставшиеся 7 глав книги посвящены подробному описанию теории (с примерами) построения диаграмм. С одной стороны, кратко законспектировать их не представляется возможным (пришлось бы почти полностью переписать книгу). С другой стороны, сама процедура управления мыслительными процессами представляется мне неоднозначной. Если парадигма (философия, понятия) ТОС и ее методы ( , ) безусловно повышают уровень менеджера, то в отношении инструментов – мыслительных процессов – по крайней мере, у меня, такого мнения не сложилось… То ли сначала в голове складывается картина, а «деревья» нужны только для ее обоснования!?.. То ли сначала строятся деревья, и на их основании происходит «озарение»!?.. 🙂

Читайте книгу, и делайте выводы самостоятельно…

Строгое математическое определение для T и его связь с I и ОЕ вытекает из выражения баланса денежного потока: CF (Cash Flow, денежный поток) = T – ОЕ ± I, где T – ОЕ = NP (Net Profit, чистая прибыль). В динамическом виде это же выражение имеет вид: dCF/dt = T – ОЕ – dl/dt, где t – время. Его можно прочесть как «приращение денежного потока равно скорости генерации дохода минус операционные расходы и изменение связанного капитала компании».

Сущность теории ограничений (the theory of constraints, TOC) заключается в том, что результаты на выходе любой производственной системы определяются ее самым слабым звеном. Каждая система функционирует в условиях тех или иных ограничений, мешающих ей добиваться конечной цели - получению денег.

В теории ограничений утверждается, что устранение самого крупного препятствия (узкого места) приводит к увеличению объема производства, особенно если это узкое место возникло из-за предыдущих действий. При применении TOC в системе ищут узкое место, а затем пытаются его устранить, в противном случае производственная линия не сможет работать быстрее ее самого медленного участка. Если препятствие будет устранено, начнут расти запасы. Контроль за темпом функционирования производственной системы в этой модели осуществляется на основе принципа «барабан - буфер - веревка». В качестве барабана выступает узкое место (задает общий теми), роль веревки выполняет планирование товарно-материальных ценностей, а буфера - наличие запасов, не позволяющих узкому месту привести к «пересыханию» потока.

В книге «Цель» (1984) Э. Голдратт и Дж. Кокс показывают действие этого принципа на примере бойскаутов. Их отряд не может маршировать быстрее, чем движется самый медленно идущий подросток (являющийся в данном случае препятствием). Если отряд все-таки попытается увеличить скорость, колонна скаутов растянется (ее длину можно рассматривать здесь как буфер), а впереди идущие будут все дальше и дальше уходить от последних. Длину колонны можно снова уменьшить, если скорость ее движения будет определять самый медленно идущий. Показатели (на этот раз движения) всей группы бойскаутов можно улучшить, если заставить самого медленного ее члена двигаться быстрее.

Когда следует применять модель

TOC применяется для максимально возможного увеличения объема продукции на выходе производственной системы. Целью здесь является получение денег. Голдратт и Кокс повышенное внимание уделяют различным финансовым и операционным показателям, которые свидетельствуют о том, каким был вклад анализируемого участка в достижение цели.

Результат на выходе (после прохождения всей системы) - разница между финансовым потоком на входе и на выходе.
Запас - все финансовые средства, инвестированные в систему для приобретения активов, которые затем следует продать.
Операционные издержки - все затраты, понесенные системой при трансформации запаса в конечный результат (например, расходы на труд, товарно-материальные ценности, амортизацию).

Голдратт и Кокс утверждают, что для получения как можно большей, насколько это возможно, суммы денег следует добиваться максимального результата на выходе. Это достигается фокусированием усилий компании на повышении производимого объема продукции и увеличении скорости ее прохождения по производственной линии, а не только стремлением снизить издержки. При правильном применении TOC может помочь не допустить возникновения одной типовой ошибки, которую нередко совершают менеджеры из-за неверных выводов по результатам анализа: вместо того чтобы увеличивать объем производимой продукции на старом, изношенном оборудовании (играющем в системе роль узкого места), максимально загружается самое дорогое оборудование, чтобы за счет этого добиться небольшого снижения цены выпускаемой продукции.

Как следует пользоваться моделью

В модели теории ограничений акцент делается на совершенствование системы. Под системой здесь понимается серия взаимозависимых процессов. Аналогом системы выступает цепь - группы взаимозависимых звеньев, работающих вместе для достижения общей цели. Ограничением здесь является самое слабое звено, т. е. показатели работы всей цепи определяются силой самого слабого ее звена. При применении ТСО в производственных процессах основное внимание уделяется тому процессу, который замедляет скорость прохождения продукта через всю систему.

В теории ограничений выделяют пять шагов, которые надо сделать.

Выявите ограничения, имеющиеся в системе (идентификация ограничений). Для их выявления могут использоваться различные методы. Классическим показателем, который свидетельствует о наличии ограничения, является очередь работ в каком-либо месте линии, используемой для выполнения операции. Другим примером этого рода можно назвать ситуацию, при которой обработка продуктов осуществляется в составе партии.
Определите, как можно устранить ограничение (использование ограничения с пользой). После того как ограничение выявлено, процесс улучшается или получает поддержку, направленную на то, чтобы добиться максимальной производственной мощности без осуществления дорогостоящих модернизаций или преобразований. Другими словами, ограничение находит применение.
Осуществите другие действия, дополняющие решение, принятое на втором шаге (корректировка других процессов с учетом ограничения). Когда ограничивающий процесс работает на пределе, т. е. с максимальной мощностью, скорости других, зависимых от него процессов подгоняются под его скорость работы или мощность. Ради выигрыша всей системы в этом случае порой приходится жертвовать производительностью отдельных ее частей. Зависимые процессы находятся, как правило, за ограничением в потоке создания ценности. Процессы, выполняемые после ограничения, в этом отношении беспокойства не вызывают: вполне вероятно, они уже работают не на полную мощность, так как им приходится ожидать продукцию, поступающую с ограничивающего процесса.
Сделайте ограничения более сильным звеном системы или устраните их вообще (снятие ограничения). Если объем продукции на выходе не удовлетворяет требованиям, необходимо и дальше совершенствовать систему. В этом случае компании придется, возможно, проанализировать варианты крупных изменений, чтобы избавиться от ограничения. Преобразования могут касаться более эффективного использования капитала, проведения реорганизации и затрат времени и денег в больших количествах. Это называется снятием ограничения или выполнением других действий, которые в конечном счете приведут к его устранению.
После того как ограничение устранено, вернитесь к шагу 1 (повторение цикла). Не позволяйте инертности (бездействию) порождать в системе новое ограничение. После того как первое ограничение снято, новым ограничением может стать другая часть системы или процессной цепи. Поэтому нужно снова повторить весь описанный выше цикл совершенствования. Другими словами, показатели функционирования всей системы снова оцениваются с точки зрения наличия в ней нового ограничения, его выявления, использования, координации и устранения.

Фокусируясь на ограничениях, эта методология положительно сказывается на общем времени прохода товара или услуги через всю систему. Сокращение числа потерь приводит к повышению объема выпуска продукции и сокращению общего времени производственного цикла. Когда узкое место «расширено», повышается качество продукции. Повышенное внимание ограничениям не требует глубокого знания результатов анализа данных или того, чтобы много людей хорошо разбирались в элементах системы. Все, что необходимо в данном случае, - это лишь несколько людей, понимающих сущность этого метода, знающих систему и имеющих достаточные полномочия для осуществления нужных изменений. Другими словами, усилия здесь могут быть локализованы и приложены с привлечением минимального числа сотрудников.

При выполнении перечисленных выше шагов все время помните о том, что существуют два вида ограничений.

Внутренние. Это ограничения, установленные в границах системы и компании, которые препятствуют достижению цели. Примером такого ограничения можно назвать недостаточную производственную мощность. К ограничениям этого типа также относятся некоторые управленческие и поведенческие качества людей.
Внешние. Это ограничения, лежащие за границами системы и компании, которые препятствуют достижению цели. Примерами этого рода могут быть снижающийся спрос, избыточные производственные мощности и конкуренция.

Для выявления ограничения и определения оптимального решения Голдратт часто прибегает к построению дерева существующей действительности (current reality tree, CRT), в основе которого лежит множество нежелательных явлений. Эти приемы наглядно показаны в его книге «Дело не в везении». По сути они похожи на методы, применяемые в анализе основных причин.

Выводы

Важнейшими элементами теории ограничений являются поиск ограничений и их определение. Для этого часто прибегают к выявлению и изучению случаев частого накопления излишних запасов, поломок и остановок. Однако следует рассматривать не только технические и логистические аспекты ограничений, но и организационные и информационные.

Методология TOC применяется на основе ряда допущений.

Как и в случае , компания делает ставку на скорость, с которой товар или услуга проходит через систему. Основные детерминанты успеха - скорость и объем продукции.
Основой для производства желательного объема продукции являются текущие процессы.
Товары или услуги разрабатываются постоянно.

Работникам, в ходе своего труда добавляющим ценность, не обязательно в полной мере разбираться в методологии совершенствования. В теории ограничений предложения работников не считаются жизненно важными для успеха реализации проекта. Такой подход особенно ценится в организациях с иерархической структурой.

Основные критические высказывания против TOC связаны с тем фактом, что узкие места могут перемещаться, так как в одной системе могут производиться сразу несколько видов продукции. В зависимости от времени выполнения процесса для разных продуктов узкие места действительно могут различаться. Более того, разные виды продуктов порождают изменчивость, которой можно противостоять только за счет создания резервов в виде времени, мощностей и запасов. Но в TOC рассматриваются только мощности. Но если изменчивость не учитывать, может увеличиться объем незавершенного производства (и, как следствие, увеличится время нахождения продукта в системе), что порождает конфликт с поставленной целью.

Под изменчивостью понимается отличие продуктов друг от друга по разным показателям.

Проекты как явление существуют почти столько же, сколько человеческая деятельность, как таковая. Конечно, когда египтяне возводили пирамиду Хеопса, они не называли это “проектом”, но суть явления от этого не менялась. Начало развития управления проектами как науки было положено еще в конце XIX века, и с тех пор эта дисциплина выработала серьёзные теоретические основы и сильную практическую методологию. Однако, эксперименты и поиски более эффективных решений не прекращаются. В одних проектах что-то работает лучше, в других хуже. В попытке найти оптимальную методологию работы появилась теория ограничений. Не смотря на то, что она была разработана доктором Элияху Голдраттом ещё в 1980-х годах, эта концепция не теряет актуальности и в проектах 2017-го. По этой причине предлагаю её рассмотреть и понять, как эта методология применима в IT-проектах.

Теория ограничений. Базовое понимание.

Теория ограничений — это метод управления, в котором мы отталкиваемся от допущения,
что любая система ограничена в развитии определённым количеством факторов. Всегда существует хотя бы один ограничитель, и в рамках данной концепции необходимо его определить и сфокусироваться конкретно на нём. Суть теории ограничений хорошо описывается фразой “цепь прочна настолько, насколько прочно её самое слабое звено”. Это значит, что процессы, организации изначально уязвимы, поскольку самая слабая их часть может повредить или сломать всю систему, или как минимум серьёзно повлиять на результаты деятельности.

Сам Голдратт наглядно описывает эту концепцию в своей книге, приводя в пример отряд скаутов, которые идут в поход. Как бы быстро ни шли самые сильные ребята, группа все равно будет двигаться со скоростью самого медленного и неповоротливого ребёнка, в противном случае до конечной точки дойдут не все и часть команды просто потеряется по дороге.

Если бы для повышения производительности не было никаких преград, она бы увеличивалась бесконечно. Однако преграды существуют всегда, значит, нужно найти способ ускорить “проход” задач через существующие ограничения. Прародителем этой методологии является “теория бутылочного горлышка”, поэтому ограничитель тут рассматривается не как препятствие, которое можно обойти, а как неотъемлемое условие, к которому можно только приспособиться.

Согласно теории ограничений, деятельность организации можно измерить тремя основными показателями: инвентарь (сумма, затраченная на приобретение оборудования или того, что организация собирается продавать), производительность (скорость, с которой система генерирует прибыль через продажи) и операционные расходы (расходы на превращение инвентаря в производительность). Именно на изменение этих показателей, а точнее на обнаружение способов их изменить при имеющихся ограничениях и нацелена данная методология.

Существует три типа ограничителей, то есть сдерживание потенциала системы может произрастать из трёх источников:

Оборудование — то, как оборудование используется, ограничивает возможность системы производить новые товары или услуги.
Люди — нехватка опытных людей ограничивает систему. Кроме того, иногда препятствием могут стать определённые ментальные модели, генерирующие контрпродуктивное поведение.
Политика — часто именно писанные и неписанные правила мешают производительности системы.

Кроме ограничителей, данная теория различает четыре вида производств, или фабрик (plants):

I-производство — линейное производство, например сборочный конвейер, когда материалы втекают в производство и обрабатываются по очереди. Основной ограничитель такой системы — самая медленная её операция.
А-производство — течение материалов “от многих к одному”, то есть несколько под-процессов происходят одновременно, после чего их результаты обрабатываются вместе. Основная сложность — синхронизация всех под-процессов так, чтобы их результаты подавались на финальную совместную обработку вовремя.
V-производство — течение “от одного ко многим”, например производство, использующее одно сырье, и производящее из него большое количество разнообразных финальных продуктов. Основная проблема этого вида — “воровство”, когда одна операция забирает на себя часть материалов, предназначавшихся другой операции, из-за чего последняя не может быть завершена.
Т-производство — сначала материалы текут по типу I-производства, однако позже распадаются на несколько процессов. Большинство разнообразных материалов используется в различных процессах, и большинство процессов использует различные материалы. Хороший пример этого — настраиваемые устройства вроде компьютеров. Данный вид производства страдает одновременно и от проблем с синхронизацией А-производства, и от проблемы “воровства” V-производства.

IT-разработка, чаще всего, построена или по схеме A-производства или повторяет модель Т-производства. Тут нельзя обозначить строгое соответствие одной из указанных схем, так как создание IT-продуктов, в отличие от, например, сбора автомобилей — процесс творческий и требует особого подхода. Однако, не смотря на это базовые принципы теории ограничений работают и тут.

Анализ проблемы и поиск решения

Как же определить, с чего начать и на чем сфокусироваться для улучшения производительности системы? Весь процесс анализа проблемы и поиска решения состоит из пяти шагов.

Шаг 1. Определить цели системы.
Самый простой для понимания и выполнения этап — необходимо определить, в чем основная задача исследуемой системы. Только после этого мы сможем понять, какие именно ограничители мешают выполнению цели больше всего.

Важно ещё на этом этапе не совершить ошибку и не обозначить как цель второстепенную задачу или сам процесс достижения результата. Основная цель любой компании, за исключением некоммерческих организаций — получение прибыли, а не просто производство хороших высококачественных продуктов.

Шаг 2. Определить ограничитель.
Первая и основная задача — правильно определиться с проблемным участком нашей системы, правильно определить “слабое звено”. В начале процесса улучшений такой участок легко обнаружить. Ресурс/отдел/человек, являющийся бутылочным горлышком:

Всегда занят.
Работа не доводится до конца и накапливается.
Ресурсы, связанные с окончанием работы/продукта всегда простаивают.

Пример: В процессе разработки сайта завершение проекта может постоянно откладываться из-за задержки со стороны отдела маркетинга. Если копирайтер не успевает подготовить необходимое количество контента, система будет каждый раз простаивать в ожидании.

Шаг 3. Оптимизировать ограничитель.
Если производительность системы ограничена производительностью самого слабого звена, первым и наиболее логичным решением будет увеличение производительности последнего. Что можно сделать?

Освободить от части задач.
Убрать или ограничить препятствия.
Позволить ресурсу слабого звена работать в устойчивом ритме.
Предоставить высококачественные инструменты и материалы.
Определить приоритеты работы, чтобы слабое звено всегда было занято самыми важными задачами.
Убедиться, что у команды всегда достаточно работы, чтобы она не простаивала из-за недостатка задач.

Пример оптимизации работы слабого звена — отдать обработку всех входящих вопросов одному человеку, чтобы освободить время остальной команды для более насущных задач. Например, поделить работу с клиентами в аутсорсинговой компании по принципу “Sales / Account Manager / Project Manager”. В этом случае первый занимается обработкой входящих заявок, второй поддерживает отношения с клиентами, а третий работает непосредственно с командой и проектами. В результате такого разделения труда количество обработанных задач на каждом этапе увеличится и уменьшится время простоя отдельных специалистов.

Шаг 4. Делегировать остальные ресурсы системы в помощь ограничителю.
После того, как мы полностью использовали возможности слабого звена, необходимо подчинить все остальные наши решения задаче повышения его эффективности. Для этого нужно определить у каких ресурсов системы стабильно бывают периоды простоя и использовать их для поддержки слабого звена. Это можно сделать так:

Позволить другим элементам системы помогать слабому звену или отрядить на них небольшую часть работы.
Построить работу таким образом, чтобы вся система работала со скоростью слабого звена, дабы избежать перегрузки слабого звена текущей работой.
Создать для слабого звена буфер — прослойку задач, которые позволят избежать простоев в случае задержки из-за слабого звена. Обычно в цепи системы существует два типа буферов — перед слабым звеном (чтобы убедиться, что не будет простоев у слабого звена в силу нехватки задач для него) и позади слабого звена (чтобы убедиться, что в случае невыполнения слабым звеном части задач у звеньев системы, зависящих от него, не будет простоев).
Убедиться, что у остальных элементов системы есть свободное время или возможность овертаймов, чтобы, в случае необходимости, их можно было привлечь в помощь.
Убедиться, что перед слабым звеном ставятся только самые важные и срочные задачи.

Этот шаг всё ещё относительно прост, поскольку по-прежнему не требует дополнительных инвестиций и задействует лишь несколько ресурсов помимо слабого звена (обычно тех, что напрямую с ним взаимодействует). Возвращаясь к примеру с копирайтером и задержкой сдачи проекта создания сайта: убедитесь, что копирайтер занимается исключительно написанием текстов. Поиском необходимых материалов в интернете и вёрсткой готовых блоков текста могут заниматься менее загруженные сотрудники.

Казалось бы просто, однако, в реализации этого решения, есть одна сложность, зачастую незаметная с первого взгляда: в то время как слабое звено должно быть полностью загружено, остальные ресурсы должны иметь свободное время, чтобы у них всегда была возможность поддержать слабое звено. Это проблема, поскольку многие менеджеры оценивают сотрудников не столько по результату выполненной работы, сколько по количеству затраченных на проект часов, поэтому намеренное понижение нагрузки идёт вразрез с их представлениями об эффективном управлении. Конечно, мы все образованные PM-ы и не страдаем замашками руководителей старой формации, но признайтесь, наше сердце не выдержит, если сотрудник в рабочее время будет сидеть и играть в танчики, правда? Данную проблему можно решить мирно, если убедиться, что все ресурсы полностью загружены, но часть их работы является факультативной и не срочной, и её можно отложить, если слабому звену понадобится помощь.

Шаг 5. Развивать ограничитель.
Это шаг, к которому большинство людей интуитивно хотят прибегнуть первым — добавить больше людей, больше оборудования, больше тренировки, больше инструментов, больше всего. Однако это стоит делать только после того как все “бесплатные” улучшения были проведены. Напоминаю, наша цель, максимально увеличить эффективность системы, а не просто закидать проблему шапками. Развивать ограничитель можно так:

Увеличить размер ресурса (больше людей).
Обучить ресурс.
Повысить качество инструментов.
Перейти на другую технологию.

Улучшения “развития” намного сложнее прочих, поскольку требуют дополнительного финансирования. Кроме того, они опаснее, так как для внедрения большинства вариантов понадобится время. Более того, продуктивность может даже упасть, прежде чем улучшения начнут давать положительный результат. Например, добавляя в команду людей, нужно понизить нагрузку на неё на время, пока участники команды помогают новичкам войти в процесс. Именно поэтому не рекомендуется спешить переходить к этому этапу, в большинстве случаев в системе имеются незадействованные возможности оптимизации и делегирования.

Шаг 6. Повторить!
После внедрения каждого шага и появления положительных результатов, нужно вернуться к началу и задать себе несколько вопросов:

Наши задачи и измерения производительности всё ещё верны?

Где теперь наш ограничитель? Возможно, после внедрения улучшений мы разобрались с худшей проблемой. И поскольку в системе всегда есть ограничители, пора повысить в приоритете следующее по важности слабое звено. Теперь нужно сосредоточить внимание на новом ограничителе и заново пройти указанные шаги.

Пример практического применения теории ограничений.

Данный пример не имеет прямого отношения к IT отрасли, зато прекрасно иллюстрирует, как теория ограничений позволяет решать проблемы методом “out of the box”.

Big Pharma — компания по производству и продаже лекарственных средств. Пару лет назад, у них был в разработке новый препарат, который, как ожидалось, должен был в одиночку существенно повысить годовую прибыль компании и сделать её абсолютным лидером отрасли на рынке. Однако, конкурент компании занимался разработкой продукта-аналога, и первая компания, представившая данный препарат, захватила бы большую долю рынка. Те, кто выпустили бы продукт вторыми, получили бы жалкие крохи от того, что осталось от спроса на препарат. Поэтому между компаниями завязалась гонка.

Поскольку счёт шёл на миллионы долларов, обе компании получали всё необходимое финансирование. Однако аутсорсинг задач и увеличение количества персонала не всегда ускоряют процесс. Поэтому первое, что нужно было сделать компании, это определиться, где именно находилось слабое звено их производственного цикла.

Производство лекарства было уже на поздней стадии, на этом этапе большая часть инвестиций и труда уходит на клинические испытания, проверяющие эффективность препарата, и именно здесь обнаружилось больше всего преград. Использовав теорию ограничений, чтобы проанализировать свои процессы, компания с удивлением выявила “бутылочное горлышко” в совершенно неожиданной сфере, а именно в клинической фармации. Так называются компании, поставляющие лекарства и плацебо для клинических испытаний, которые потом проверяются врачами на пациентах-добровольцах по всему миру. Для этого врачам нужны тщательно выверенные препараты и плацебо, поставляемые по точному расписанию. Проблемы с поставкой значили бы потерю тестовых пациентов и задержку в получении научной информации, необходимой для одобрения лекарства.

К этому моменту, объёмы клинических испытаний и количество рабочей нагрузки оказались слишком велики для клинической фармации. Запланированное время на подготовку и доставку образцов составляло 8 недель, однако эти сроки уже были продлены до 10 недель и даже они часто срывались. При этом подразделению предстояли ещё большие объёмы работы в преддверии финальных испытаний. Компания попыталась прибегнуть к аутсорсингу и передать часть процессов контрактору, но на одобрение их в качестве поставщиков и перемещение процессов за пределы организации ушли бы месяцы. Добавив новых людей на существующие операции, компания также потеряла бы время, особенно в случае возникновения большого количества уникальных задач.

Климат в самой клинической фармации не способствовал внедрению улучшений. Группа недавно была перемещена со своего обычного рабочего места в главном здании, чтобы освободить место для растущего персонала, что негативно повлияло на условия труда рабочих и повредило существующие социальные связи с коллегами из других отделов. Кроме того, физическая удалённость замедлила процесс принятия и одобрения решений, и то, что раньше решалось за пять минут ходьбы до офиса, теперь превратилось в сообщения на автоответчике и электронную переписку. К тому же, информация о том, что именно этот отдел является основным ограничителем компании, не улучшила настроение сотрудников.

Возможности по развитию клинической фармации лежали в понимании того, как она работала (а точнее, почему она работала плохо). Стандартные методы проектного менеджмента уже давно были использованы, и привели к посредственным результатам: проекты все равно постоянно задерживались; ресурсов не хватало; приходилось хвататься за постоянно меняющиеся приоритетные направления; было слишком много изменений; важные детали вроде документации или уточнений часто бывали недоступны.

Основной причиной всего этого был мультитаскинг, то есть прерывание работы до её окончания, чтобы заняться чем-то ещё более срочным. Из-за увеличения нагрузки по мере приближения финальных испытаний, такой подход вылился в кучи недовыполненной работы на каждом этапе производства. Поэтому и решение проблемы должно было начинаться с уменьшения простоев перед каждым этапом работы и устранения многозадачности, которая демотивировала сотрудников.

В результате анализа текущего положения была выбрана такая система реформирования работы отдела клинической фармации:

Загружать подразделение проектами ровно на столько, чтобы самый загруженный ресурс мог справляться с выделенным объёмом работы.
Урезать срок выполнения задач на 50%, переместив это время в буфер позади проекта на случай срыва сроков. Таким образом, время доставки было урезано до семи недель, вместо предыдущих десяти.
Изменять приоритеты разных процессов проекта по мере того, как этот буфер начинал истощаться. Иными словами, более активная работа начиналась на той задаче, буфер которой подходил к концу.

Таким образом удалось добиться того, что различные участки проекта обеспечивались работой в зависимости от их реальной текущей загрузки, не оставалось неоконченной работы, на выполнение задач давалось в два раза меньше времени (но при этом в случае неожиданных проблем максимальный срок выполнения задачи оставался неизменным благодаря наличию буфера), все процессы проекта двигались синхронно и вместе продвигались к цели.

Результаты проявились сразу после внедрения изменений. За месяц количество своевременных поставок повысилось с нуля до 50%, а за три месяца — до 100%. Время доставки, как уже упоминалось, уменьшилось с десяти до семи недель. После первой волны изменений команда поняла, что существует возможность дальнейшего понижения сроков выполнения задач, в результате чего время доставки уменьшилось до шести, а потом и до трёх недель, всего лишь через четыре месяца после начала работы по методу теории ограничений. Шесть месяцев спустя количество выполняемых задач удвоилось по сравнению со старыми показателями.

Неудивительно, что с таким увеличением продуктивности ограничителя, скорость проведений клинических испытаний ощутимо увеличилась, а производство лекарства значительно продвинулось. Финальным результатом внедрения инноваций явился запуск продукта не “на пару недель раньше конкурентов”, как изначально ожидалось, а на четыре месяца раньше. Благодаря этому только за первый год продаж Big Pharma заработала на 1 миллион долларов больше, чем её конкурент, при том что само производство стоило для неё на 200 тысяч долларов дешевле.

Разумеется, не у каждой компании есть возможности для финансирования многомиллионной фармацевтической корпорации. Однако почти у каждой компании есть проблемы со сроками выполнения проектов и, конечно же, конкуренты, которые не преминут этим воспользоваться. Независимо от того, занимаетесь ли вы небольшим стартапом, продвижением единственного продукта компании, работаете в аутсорсинговой фирме или же руководите несколькими направлениями в большой корпорации, сокращение времени исполнения задач в два-четыре раза (при одновременном увеличении производительности) положительно повлияет на результативность ваших проектов. Правила работы теории и методы её применения на практике до смешного просты. Основная сложность — не погрязнуть в рутине, вылезти из под наплыва ежедневных задач и уделить время построению процессов, а дальше последовательно пройтись по всем вышеуказанным шагам.

Посвящается Мэри Детмер, которая стала свидетельницей практически всех крупных исторических событий двадцатого века, но, пожалуй, не верила, что доживет когда-нибудь до издания этой книги

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к русскому изданию

Сделайте хотя бы раз то, во что никто не верит, и вас больше уже не будут волновать чужие мнения о недостижимости каких-либо высот.

Джеймс Кук

Мы рады представить вам первый русскоязычный перевод книги Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта». Сегодня книжные магазины и электронные каталоги предлагают в основном теоретические работы, которые говорят о философии бизнес-процессов. Оставшиеся реальные и виртуальные книжные полки заполнены книгами, которые рассматривают практику уже осуществленных преобразований. Эта книга не относится ни к той, ни к другой группе, что само по себе примечательно.

До настоящего момента в России наблюдалась изрядная дистанция между теорией ограничений и ее практическим внедрением. В этом уже убедились те, кто пробовал применить в управлении промышленным предприятием постулаты, изложенные основоположником теории Элией Голдраттом. Развивая теорию ограничений, его последователь Уильям Детмер представляет в книге богатый логический инструментарий, доказавший свою состоятельность на практике деятельности ведущих мировых компаний. В его основу заложен системный подход – не просто к поиску оптимальных бизнес-решений, а к процессу мышления в целом.

Эта книга – своеобразное «руководство по диагностике и преодолению конфликтов». Отправной точкой для понимания теории ограничений служит правильное выявление конфликта, лежащего в основе всех несоответствий. Именно по этому признаку автор предлагает диагностировать производство на предмет ограничений, определять, как эксплуатировать ограничения наилучшим образом, как синхронизировать операции и в конечном счете повышать прибыльность своего предприятия. Детально анализируются не только бизнес-процессы, но и суждения о них: для проверки их легитимности автор предлагает набор категорий.

Оценивать настоящее и моделировать будущее вам помогут специальные инструменты мыслительного процесса – так называемые деревья реальности, следуя которым вы сможете найти верные ответы на вопросы «Что менять?», «На что менять?», «Как осуществлять изменения?». Что особенно важно, схематическая форма представления материала поможет вам зафиксировать знание, четко распределить функции, обозначить рамки преобразований.

Эта работа не предназначена для чтения взахлеб, на одном дыхании. Обратившись к ней однажды, вы будете вновь и вновь возвращаться к ее страницам, с каждым разом все более четко выстраивая схемы своих рассуждений. Подвергая свои бизнес-процессы детальному анализу на основе данной книги, вы сделаете здравый смысл своим надежным союзником. Ведь именно ощущение того, что все ваши действия соответствуют здравому смыслу, как заметил в свое время основоположник теории ограничения Элия Голдратт, является «высшей наградой за правильную цепочку логических рассуждений». Спешите меняться, но не торопитесь менять!

Илья Пантелеев, генеральный директор компании «АНД Проджект»

Теория ограничений как инструмент работы со знаниями

Господи, дай же ты каждому того, чего у него нет.

Умному дай голову…

Булат Окуджава

Большинству руководителей знакомо ощущение, когда они находятся на пределе интеллектуальных возможностей и, столкнувшись со сложностью проблемы, почти физически ощущают, как бешено, но при этом почти впустую «крутятся колесики» мыслительной машины. Позиционирование на новом рынке, запуск нового продукта, освоение еще не опробованной технологии, попытка снизить затраты, не поступившись качеством, планирование загрузки ресурсов в условиях высокой вариабельности спроса – во всех подобных ситуациях нет однозначно правильного решения.

«Высокое научное знание», освященное признанными авторитетами, при столкновении с реальностью зачастую оказывается чрезмерно грубой, упрощенной моделью. Поэтому нередко бывает так, что рекомендации профессиональных консультантов, вместо того чтобы способствовать росту бизнеса, приводят к ухудшению его состояния.

Индустриальное общество, век технологий подарили миру относительную экономическую безопасность и стабильность, избавили нас от многих предрассудков, но принесли и ряд новых опасных заблуждений. Одно из них – вера в мощь и всесильность человеческого разума, вооруженного научными знаниями. К сожалению, во многих областях человеческой деятельности и прежде всего в области управления системами эта вера не имеет под собой достаточных оснований.

Российский социолог Александр Ослон, говоря о совокупности знаний, на которые опираются люди в повседневной и профессиональной жизни, использует метафору «океан теорий». И в этом океане крайне редко встречаются островки научного знания , базирующегося на логически проверяемых и воспроизводимых фактах. Если говорить о знаниях, которые мы используем в повседневной жизни, то обычно это практически не структурированное, обыденное знание в форме наивных теорий, которые «имеют характер хранящихся в памяти алгоритмов производства суждений/действий по тому или иному поводу, своего рода рецептов, срабатывающих в подходящей ситуации, и включают в себя, кстати говоря, механизмы распознавания таких ситуаций». Профессиональное знание занимает в этом океане некое промежуточное положение. Знания экспертов представляют собой «концентрированный опыт проб и ошибок», который претендует на некоторую научность и эффективность в определенных бизнес-ситуациях. Но в зависимости от контекста, нечеткости исходных предпосылок и границ применимости профессиональные подходы во многих случаях достаточно близки к наивным теориям.

Сам факт недостаточной научной обоснованности экспертных подходов не означает, что мы должны относиться к ним пренебрежительно. Как говорят профессионалы в одной из таких областей, «уставы писаны кровью». Профессиональное знание всегда будет играть огромную роль в выживании человечества.

Важно лишь помнить о принципиальной ограниченности его применения, не забывать, что любые модели работают только в определенном контексте. Как сказано у Козьмы Пруткова, «специалист подобен флюсу – полнота его односторонняя». Попытки абсолютизировать профессиональное знание, особенно в управлении «живыми» – социальными и природными – системами, бездумное копирование идеальных моделей, слепое следование проверенным рецептам порождает кризисы, конфликты и ограничивает возможности развития . В истории нашей страны было много попыток изменить природу и общество, чреватых страшными, необратимыми потерями для окружающей среды, страданиями людей.

Применительно к сфере управления организациями на опасность такого одностороннего подхода указывал один из выдающихся мыслителей – реформатор современного менеджмента Эдвардс Деминг, называя его «бухгалтерским подходом к менеджменту». Деминг критически высказывался об организациях, которые заботились только о конечных результатах работы компании, под которыми понимались исключительно экономические показатели, отражающие интересы собственников. Такой подход, как правило, приводит к утрате контакта с потребителями и наносит вред долгосрочным перспективам бизнеса. По иронии судьбы некоторые, слишком рьяные последователи теории управления качеством, абсолютизировав видение организации как системы процессов, нацеленных на рынок, породили волну бездумного реинжиниринга. Поверхностное понимание принципа ориентации на потребителя, его реализация методом «прокладывания просеки» в живом организме компании, увольнения лишних работников, порождает массу негативных последствий: компания как самоорганизующаяся социальная общность разрушается, доверие исчезает, а «выжившие» после преобразований сотрудники деморализуются. В конечном итоге в проигрыше оказываются сами инициаторы изменений – руководители и собственники.

Современная система подготовки управленческих кадров способствует закреплению упрощенных моделей устройства организаций. Давая обманчивое ощущение простоты, эти модели укореняются в сознании, определяют способ восприятия, предлагают стереотипные решения. В результате, по словам того же Деминга, традиционный менеджмент по сути своей «сводится к простейшим, рефлексивным действиям» . Ведь как иначе объяснить повальное увлечение сокращениями как единственным средством выживания, столь популярное в американских корпорациях? Кажется, не проходит и пяти лет, чтобы какая-то крупная компания не объявила об очередных увольнениях. То же самое можно сказать и о большинстве систем мотивации персонала, базирующихся на устаревших, механистических трактовках человеческой природы.

Упрощение реальности в практике принятия управленческих решений неизбежно. Вопрос в том, где проходит грань между необходимым выделением «основного», «главного» в конкретной проблеме и недопустимым огрублением ситуации, когда «вместе с водой выплескивают и младенца». Для того чтобы решить эту фундаментальную проблему, необходимо признать изначальную ограниченность своих знаний и к решению любой сложной проблемы подходить как к познавательному процессу. В ходе этого процесса мы явно формулируем предпосылки, представления, модели, положенные в основу принимаемых решений, а сверяя фактически полученные результаты с ожидаемыми, корректируем, обогащаем свои представления – получаем новые знания. В этом состоит суть цикла обучения Деминга – Шухарта, лежащего в основе стратегий компаний-лидеров мировой экономики . Эффективность данного цикла зависит от нашей способности явно формулировать и тестировать гипотезы, положенные в основу действий. Чем тщательнее мы это делаем, тем более мощным и быстрым будет эффект обучения. В противном случае ради крупицы знаний придется извести тысячи тонн информационной руды!

С появлением теории ограничений Голдратта (Theory of Constraints, TOC), и прежде всего той ее части, которая в литературе получила название метода рассуждений Голдратта, технологии работы со знаниями поднимаются на качественно новый уровень. Можно сказать, что «старательский» метод добычи драгоценного знания уступает место «индустриальному» подходу.

Теория ограничений в целом предлагает концентрировать ресурсы компании только на ключевых моментах – ограничениях системы. На том, что сдерживает систему от реализации ее максимального потенциала. При таком подходе достигается быстрый, эффективный и наглядный результат. Саму теорию ограничений Голдратта можно рассматривать как достаточно успешную попытку установления связи между миром точных наук, инженерией и миром «мягких» социокультурных субстанций.

Метод рассуждений Голдратта является неотъемлемой частью, а точнее, скелетом теории ограничений. Это стройная система концептуального моделирования бизнес-ситуаций, позволяющая эффективно работать с качественными знаниями, оценочными суждениями, ценностными установками.

До последнего времени информация об основных инструментах метода рассуждений Голдратта была представлена в весьма неполном и разрозненном виде в производственных романах Голдратта «Цель» и «Цель-2» («Дело не в везенье») . Книга Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта» является первым систематическим, рассчитанным на профессиональное использование изложением метода рассуждений Голдратта.

Следует предупредить читателя о том, что предлагаемые в книге методы задают высокие требования к дисциплине мышления. Построение убедительной концептуальной модели – «развесистого» логического дерева, – как правило, результат кропотливого труда. Здесь требуется терпение, внимание, умение сочетать видение целого с анализом деталей. Зато и результат может с лихвой окупить вложенные усилия. Иногда за считанные часы применение указанных инструментов позволяет выделить источник многолетних проблем, ложные представления, блокирующие возможности для роста системы, и коренным образом изменить ситуацию.

Книгу У. Детмера можно рассматривать как эталонную интерпретацию метода рассуждений Голдратта, в которой системно и логически последовательно вводятся ключевые понятия и термины теории ограничений. Перевод этих понятий в контекст нашей организационно-управленческой культуры представлял для переводчиков и научного редактора книги значительные трудности.

Возьмем, например, три показателя работы системы по ТОС. Их английское написание соответственно: Throughput (T), Inventory (I), Operating expenses (OE). Например, понятие Throughput было взято Голдраттом из логистики и имеет прямое отношение к управлению материальными потоками. Перенеся эти понятия в контекст экономической деятельности предприятия, Голдратт не просто наполнил их новым смыслом, но противопоставил терминам, используемым в практике западных компаний. Передать в русском переводе все эти коллизии и нюансы – задача архисложная. В Интернете и существующих переводах, к примеру, встречается, по крайней мере, семь вариантов перевода Throughput: скорость генерации дохода, производительность, выработка, проход, скорость генерации маржинального дохода, полученная добавленная стоимость, приход .

При решении такого рода терминологических проблем ведущим является универсальный научно-методологический принцип Оккама: «Не плодите сущности без необходимости». Принимая решение о выборе русскоязычных терминов, редакторы перевода следовали логике, которую применил сам Голдратт, т. е. использовали базовую «физическую» интерпретацию термина Throughput – «производительность по денежному потоку». Такая «физическая» трактовка непосредственно вытекает из выражения баланса (уравнения непрерывности) для денежного потока (dCF/dt = T – OE – dI/dt), в котором одновременно взаимодействуют все три ключевых показателя теории ограничений плюс четвертый показатель – чистый (накопленный) денежный поток, характеризующий интегральный результат экономической деятельности бизнес-системы. Из данного уравнения с очевидностью следует, что размерность Т и OE – «деньги/время». Итак расширенное определение Т – «производительность» бизнес-системы с точки зрения приращения денежного потока, и соответственно OE – «производительность» системы с точки зрения уменьшения денежного потока.

В итоге область применения такого базового понятия, как «производительность», расширилась: из чисто технической характеристики мы получаем показатель, пригодный для управления бизнесом. Выбранный термин подчеркивает универсальность закономерностей движения материальных и денежных потоков.

Аналогичные рассуждения можно привести и по поводу остальных терминов новой для нашего бизнеса управленческой теории. Так, за простым вроде бы английским словом Inventory (I) в теории ограничений скрываются как четко определенные в российской бухгалтерии понятия товарно-материальных запасов и инвестиций, так и скорее интуитивные определения типа связанного капитала (деньги, временно связанные внутри системы, которые можно и нужно перевести в доход). В качестве решения было принято взять более емкое и на сегодняшний день «свободное» русское слово – «вложения».

Мы отдаем себе отчет в том, что возможны споры и неоднозначные трактовки при использовании вводимых терминов. Успокаивает, что мельница живого русского языка и профессионального общения рано или поздно смелет и отсеет неудачные варианты. А пока важно лишь то, что читатели уже сегодня получают мощный инструмент системного подхода в управлении организации, способ усиления личного и коллективного разума, творения новых знаний.

О. Зупник, научный редактор перевода

Ю.Т. Рубаник, доктор технических наук, директор Центра новых технологий управления

www.cntu.mbq.ru

Предисловие

Доктор Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основаны на понимании теории познания, знании вариабельности, понимании психологии и системности происходящего.

Большая часть современных компаний – это системы, способные к самоорганизации. Кроме возможности управлять количеством и качеством своей продукции современные организации способны внедрять преобразования, изменяя свою миссию и устанавливая стратегические цели в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. А раз так, то осознание системности и принципов взаимодействия компонентов системы между собой и окружающей средой обязательно для успешных изменений.

Теория ограничений Элии Голдратта – это философия совершенствования системы. Чем она отличается от общепринятых подходов к непрерывному совершенствованию? Дело в том, что большинство этих теорий нацелены в первую очередь на улучшение процессов. Предполагается, что если процессы работают в оптимальном режиме, то и результативность всей системы максимальна. Но, к сожалению, такой подход совершенно упускает из виду фактор взаимовлияния и взаимозависимости процессов внутри системы.

Голдратт исходит из мысли, что организация – это прежде всего система, а не просто набор процессов. Будет ли она процветать или придет в упадок, зависит от того, насколько грамотно в ней выстроено взаимодействие элементов. Более того, он утверждает, что системы подобны цепочкам или даже переплетениям цепочек и работа всей системы зависит от работы самого слабого звена. Поэтому как бы вы ни улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. Слабое звено – это ограничение системы, и теория ограничений представляет собой методологию, разработанную для управления такими ограничениями. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, совершенствоваться быстро и осознанно. Поэтому если вы топ-менеджер или просто отвечаете за совершенствование процесса, эта книга вам поможет.

Теория ограничений систем (ТОС) – это набор инструментов, правил, методик решения проблем. Некоторые приемы (например, управленческий учет по ТОС, метод контроля производства «барабан-буфер-веревка») применяются широко, они эффективны и вне организационных условий, в которых и для которых разрабатывались. В дополнение к данному труду советуем прочитать еще две исключительно полезные книги Голдратта – «Цель» и «Дело не в везенье».

Хотя наша книга и имеет подзаголовок «Системный подход к непрерывному совершенствованию», то, что описано в ней, применимо не только к задачам непрерывного совершенствования в их классическом понимании. Обычно под непрерывным совершенствованием, как и под словосочетанием «системный подход», подразумевается улучшение, оттачивание уже существующих процессов. Но, знакомясь с книгой (особенно это касается главы 5 «Дерево будущей реальности»), вы поймете, что теория Голдратта помогает улучшать не только существующие процессы. Вы узнаете, что ТОС может применяться и для полного реинжиниринга организации.

Полный спектр методик и областей применения ТОС невозможно описать в одной книге. Существуют труды, описывающие, например, управленческий учет по ТОС , метод «барабан – буфер – веревка» . В них более подробно освещается управление финансами и производством по ТОС. Что же касается нашей книги, то в первой главе дается краткий обзор принципов теории ограничений, а остальные главы посвящены раскрытию составляющих метода рассуждений Голдратта – пяти мощных универсальных логических построений. При правильном использовании эти инструменты помогают сконцентрироваться на основных ограничениях, снятие которых позволит успешно преобразовать систему при минимальных затратах. Кроме того, логические построения ТОС помогут провести преобразования с первой попытки, без расходов на переделки и исправление ошибок.

В книге изложено мое личное понимание метода рассуждений Голдратта, и я старался излагать все предельно четко. Сам Голдратт этот труд не редактировал и не комментировал. Читатели, уже знакомые с логическими построениями, могут заметить некоторые расхождения с учением автора теории ТОС. Дело в том, что я попытался описать сложные вещи максимально понятным языком, чтобы их легче было усвоить и использовать. Перефразируя Боба Штайна, можно сказать, что «заставлять людей перерабатывать массу дополнительной информации – значит расписаться в собственной несостоятельности». Мы можем улучшать систему, используя уже имеющийся багаж, не прибегая к дополнительным сложным теориям .

Кому-то будет проще усвоить концепцию ТОС и логические инструменты, кому-то сложнее. Как свидетельствует статистика, около 70 % людей обладают логическим складом ума, а 30 % – интуитивным , т. е. 7 человек из 10, скорее всего, легко поймут пошаговый принцип логических построений, но им трудно будет представить себе все сферы их возможного применения. В то же время оставшиеся 30 % смогут найти новые области использования логических конструкций, но будут испытывать трудности с последовательным построением диаграмм. Будьте терпеливы, и настойчивость вознаградится сторицей.

Я признателен доктору Голдратту за полученную возможность познакомиться с его философией и особенно с принципами использования логических деревьев. Логика ТОС – это подход, способный менять жизнь людей. Говорю это по собственному опыту, так как мою жизнь он уже в корне изменил.

Мы рекомендуем читателям обратиться к анализу последствий абсолютизации знаний при разработке и реализации крупных социальных проектов государственного масштаба, изложенному в прекрасной книге американского социолога Дж. Скота «Благими намерениями государства» (М.: Университетская книга, 2005).

Г. Нив. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith, and James Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995), а также John A. Caspari, Ch. 8A, “Theory of Constraints” в издании Management Accountant’s Handbook, 4th. Ed., 1993 Supplement (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble and M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, The Next Phase of Total Quality Management: TQMII and the Focus on Profitability (New York: Marcel Dekker, 1994).

Возможно, будет полезно почитать: