Целеполагание что влияет на цель. Целеполагание и планирование деятельности пошагово

Целеполагание как компонент и основа планирования

Успешность планирования и организации воспитательного процесса зависит от того, как педагоги владеют теорией и методикой целеполагания, без которого не может происходить верное и корректное составление плана. В то же время анализ опыта организаторов воспитательной работы показал, что педагоги-практики часто либо не придают большого значения формулировке целей и задач воспитательного процесса, либо вообще упускают этот момент при планировании деятельности, либо допускают серьёзные ошибки и испытывают большие сложности при выработке целей воспитательной работы.

Цель – это осознанное, выраженное в словах предвосхищение будущего результата педагогической деятельности. Цель также понимается и как формальное описание конечного состояния, задаваемого любой системе.

Администрация учреждения, педагоги несут ответственность за правильность, своевременность и актуальность цели. Неправильно поставленная цель – причина многих неудач и ошибок в педагогической работе. Эффективность деятельности оценивается, прежде всего, с точки зрения поставленной цели, поэтому, очень важно её определить.

В воспитательном процессе важна не только сама цель, но и то, как она определяется, вырабатывается. В этом случае необходимо вести речь о целеполагании, целеполагающей деятельности. Цель становится движущей силой воспитательного процесса, если она значима для всех участников этого процесса. Это достигается в результате педагогически организованного целеполагания.

В педагогической науке целеполагание характеризуется как трёхкомпонентное образование, которое включает в себя:

а) обоснование и выдвижение целей;

б) определение путей их достижения;

в) проектирование ожидаемого результата.

Целеполагание – непрерывный процесс. Нетождественность цели и реально достигнутого результата становится основой переосмысления, возвращения к тому, что было, поиска нереализованных возможностей с позиции итога и перспектив развития педагогического процесса. Это ведёт к постоянному и бесконечному целеполаганию.

От того, как осуществляется целеполагание, зависит характер совместной деятельности педагогов и учащихся, тип их взаимодействия, формируется позиция детей и взрослых, которая проявляется в дальнейшей работе.

Целеполагание может быть успешным, если оно осуществляется с учётом следующих требований:

    Диагностичность, то есть выдвижение, обоснование и корректировка целей на основе постоянного изучения потребностей и возможностей участников педагогического процесса, а также условий воспитательной работы.

    Реальность , то есть выдвижение и обоснование целей с учётом возможностей конкретной ситуации. Необходимо соотнести желаемую цель, проектируемые результаты с реальными условиями.

    Преемственность, которая означает:

а) осуществление связей между всеми целями и задачами в воспитательном процессе;

б) выдвижение и обоснование целей на каждом этапе педагогической деятельности.

4. Идентификация целей, которая достигается через включённость в процесс целеполагания всех участников деятельности.

Образовательное учреждение – это многоуровневая система, которая одновременно реализует комплекс целей и задач, важных для её существования. Между всеми целями существует тесная взаимосвязь, что позволяет рассматривать систему целей в школе и первичных коллективах.

Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели учреждения, выступающей основой для всей его деятельности. Для определения этой цели используют понятие «миссия организации», выражающее смысл её существования. В ней определяется статус, принципы работы и важнейшие характеристики организации.

Миссия (предназначение) образует фундамент для установления целей образовательного учреждения в целом, её подразделений и подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели школы.

Одним из параметров системы целей является их иерархичность, т. е. общие цели должны быть конкретизированы в целевых ориентирах основных структурных подразделений вплоть до уровня отдельного члена учреждения, деятельность которого также должна иметь чёткую цель. Целевые ориентиры должны быть так же разнообразны, как и сама работа. Педагогу важно дать характеристику любой поставленной цели, чтобы обоснованно организовывать тот или иной воспитательный процесс.

Цель может быть задана подчиненным или детям извне, может быть выработана всеми участниками планирования, или она формируется в единстве внешнего задания и внутренней инициативы. По-разному также может идти определение способов достижения целей. Выделяются следующие типы целеполагания: «свободное», «жёсткое», «интегрированное», сочетающее элементы первых двух.

Кратко охарактеризуем эти типы. Свободное целеполагание даёт многообразие целей по содержанию для личности и для учреждения. Эти цели отражают индивидуальные потребности и возможности каждого. При жёстком целеполагании цели однотипны, но для них они могут оказаться заниженными, для других – недоступными, хотя внешне могут объединять участников совместной деятельности. При интегрированном целеполагании цели группы могут быть заданы извне руководителем, педагогом. Но способы их достижения, распределение действий осуществляются в процессе совместного поиска с учётом интересов и потребностей участников планирования.

Для конкретных коллективов и условий их деятельности реальны все три типа целеполагания.

Разнообразие целей, множество их типов обуславливают многоаспектность, многоуровневость процесса целеполагания. Организуя целеполагание в конкретной ситуации, руководитель или педагог должен учитывать уже достигнутые и перспективные, общие и частые, групповые и индивидуальные цели, устанавливать взаимосвязь между ними, осуществлять композицию и декомпозицию целей и задач на разных уровнях.

Под композицией имеется в виду процесс логического построения и составления, расположения и соотношения подцелей в общую цель. Декомпозиция – это расчленение, разъединение цели на составные части подцели. Согласованность целей – это показатель успешного целеполагания участников педагогического процесса.

Два процесса – композиция и декомпозиция целей – тесно взаимосвязаны и могут осуществляться одновременно на встречу друг другу.

Одна из реальных практических проблем, встающих перед руководителем и педагогами, - определение не только целей, но и задач воспитательной работы. Цель и задачи соотносятся как целое и части. Задачи возникают и ставятся в ходе достижения целей. Воспитательная задача включает в себя три компонента: цель, условие, действие.

Например:

    развитие познавательных интересов учащихся через создание системы дополнительных занятий по выбору;

    развитие познавательных интересов учащихся во внеучебное время в процессе проведения коллективных познавательных дел;

    развитие познавательных интересов через организацию деятельности клубных объединений и др.

Общие цели, задачи, выработанные в процесс взаимодействия участников воспитательного процесса, становятся основой для объединения усилий в дальнейшей совместной работе.

Следовательно, целеполагание – это многоуровневый мыслительный процесс, включающий в себя сложнейшие операции (анализ, синтез, прогнозирование) и происходящий на каждом этапе планирования, в каждом звене воспитательного процесса.

Педагогическое целеполагание может быть условно представлено в общем виде следующими этапами:

а) диагностика воспитательного процесса, анализ результатов предыдущей совместной деятельности участников работы;

б) моделирование организаторами, педагогами воспитательных целей и задач, возможных результатов;

в) организация коллективного целеполагания, совместной целеполагающей деятельности педагогов, учащихся, родителей;

г) уточнение педагогами воспитательных целей и задач, внесение корректив в первоначальные замыслы, составление программы педагогических действий по их реализации с учётом предложений детей, родителей и прогнозируемых результатов.

Этап диагностики позволяет выявить наиболее значимые педагогические средства, соотнести оценки эффективности работы. На втором этапе целеполагание направлено на выработку целей и задач, определение главных путей их достижения. На третьем этапе сущность целеполагания заключается в том, чтобы воспитательные задачи конкретно и осознанно оформить в общие цели совместной деятельности. На четвёртом этапе педагогу целесообразно проанализировать, в какой мере удалось намеченное.

Выделение этапов целеполагания условно, так как они взаимосвязаны, в реальной практике пронизывают друг друга.

В заключение следует отметить, что целеполагание связано с анализом воспитательной работы, является исходным и основным этапом планирования, системообразующим элементом воспитательного воспитательного процесса. Многообразие, многоуровневость целей определяет и многоаспектность процесса планирования, а также разнообразие и взаимосвязь планов воспитательной работы.

Целеполагание – основа вашей жизни. И этот процесс затрагивает абсолютно все поставленные цели. Не важно, что это: изучение иностранного языка или борьба с фобиями, о которых рассказывается на https://lifemotivation.ru/ . А может, вы решили построить дом. В любом случае для достижения успеха вам придется придерживаться ряда правил. Каких? И как целеполагание поможет получить желаемое?

Что такое целеполагание

Неоспоримый факт – все люди живут по-разному. Но в глобальном смысле их модели поведения условно можно разделить на 2 группы: приспособленческая и целеориентированная. В первом случае люди плывут по течению, подстраиваются под обстоятельства, общественное мнение. Во втором ставят перед собой цели и уверенно идут в их направлении.

Люди из первой группы привыкли к тому, как они живут, не хотят ничего менять, даже если ситуация не устраивает. Они будут переживать, впадать в депрессию, но не покинут зону комфорта.

Жизнь целеустремленных людей прямо противоположна. Они не плывут по течению, а поворачивают его в нужную сторону. Их главные характеристики – успех, продвижение по карьерной лестнице, признание обществом.

При чем тут целеполагание, спросите вы? Целеполагание – это процесс постановки целей в жизни людей, относящихся ко второй группе. Человек ставит одну большую цель, разрабатывает план по ее достижению, разбивает его на несколько этапов. Также он рассматривает возможные проблемы и пути их решения.

Целеполагание – это упорная деятельность, которая в итоге приведет к желаемому результату. Человек корректирует все свои действия ради получения того, чего он хочет. Главное – поставить четкую, ясную цель. В этом состоит одна из главных ошибок. К примеру, можно запланировать построить дом. Желание хорошее, но размытое. Правильнее будет составить проект, определиться с местом, разработать дизайн, подсчитать расходы. И так в отношении абсолютно всех целей.

Процесс целеполагания

Целеполагание подчиняется 10 принципам:

  1. Любая деятельность – это неосознанная потребность. Иногда необходимость в ней заложена изначально. Наглядный пример – дыхание или прием пищи. Это базовые потребности, без удовлетворения которых человек не сможет жить.
  2. Каждая цель имеет мотив. В его роли выступают осознанные потребности. В какой-то момент мотивы начинают соперничать между собой. В такие моменты человеку нужно выбрать один, самый главный. Или же выстроить их в порядке важности. Тот, что будет на первом месте, и называется целью.
  3. Цель появляется после того, как желание приобретает четкие очертания. Возможно, поначалу они не будут иметь ничего общего с реальностью.
  4. Для выбора цели человек использует внутренние механизмы прогнозирования.
  5. Спрогнозированный результат часто отличается от достигнутого.
  6. Целеполагание требует составления плана по достижению цели. Но здесь также сложно что-то предсказать со 100% точностью. Поэтому не удивляйтесь, если появятся трудности и препятствия.
  7. В процессе достижения целей могут возникнуть непредвиденные обстоятельства. Поэтому составить идеальный план невозможно.
  8. Четкие цели имеют большую мотивацию.
  9. Чем сильнее мотивация вначале, тем больше исказится субъективная вероятность цели позже. Многим кажется, что если сильно захотеть, можно достичь любой цели. Однако на самом деле это утверждение работает только для краткосрочных желаний. С долгосрочными ситуация обстоит гораздо сложнее. Процесс достижения может вызвать усталость и разочарование.
  10. Чем ближе цель, тем сильнее мотивация, тем больше усилий прикладывает человек. В психологии это явление называется градиентом цели.

Итак, целеполагание – комплексный процесс. Он начинается с превращения желаний в четко очерченные цели. А после начинается их реализация.

Взаимосвязь целей и целеполагания

Как связаны между собой цели целеполагание? Первое – это конечный результат. Второе – это совокупность действий, которые в итоге помогут получить желаемое.

Условно цели делятся на 3 вида:

  1. Оперативные. Это сиюминутные, обыденные желания, удовлетворение которых не требует тактики и стратегии.
  2. Тактические. Цели второго уровня. Реализуются путем достижения оперативных. Определяются ценностями и взглядами человека.
  3. Стратегические. Самые значимые цели в жизни. Показывают путь, по которому будет идти отдельный человек или группа лиц. Определяют направление любой деятельности. Достигаются, благодаря постепенной реализации оперативных и тактических целей.

Примечательно, что со временем ваши цели, как оперативные, так и стратегические, могут измениться. В психологии это явление называется пластичностью. Оно связано с пересмотром ценностей, сменой жизненных ориентиров и приоритетов, изменением обстоятельств. В какой-то момент вы, возможно, захотите скорректировать план действий или даже полностью изменить его.

Связь между целеполаганием и целями заключается в следующем: вы учитесь четко формулировать свои желания на основании ценностей и предпочтений. А после, найдя мотивацию и внутреннюю энергию, разрабатываете стратегию и уверенно идете вперед. Если что-то не получается, значит в процессе целеполагания есть ошибка. Возможно, вы поставили не ту цель, которая вам нужна на самом деле.

Планирование и целеполагание

Эти 2 понятия дополняют друг друга. Постановка целей, независимо от их уровня, требует составления плана действий. Только в таком случае вы достигнете успеха. Но помните, что планирование условно. Вы не сможете защитить себя от непредвиденных обстоятельств.

Человек, освоивший навыки планирования, получает массу бонусов:

  1. Может концентрировать внимание на том, что по-настоящему важно.
  2. Точно знает, что нужно сделать для достижения тех или иных целей.
  3. Умеет избавляться от страхов, неуверенности, сомнений.
  4. Обладает достаточной мотивацией для движения.
  5. Понимает, какие решения помогут добиться желаемого.
  6. Эффективно пользуется ресурсами и умениями.
  7. Обретает уверенность в правильности действий.

Чтобы получить эти бонусы, нужно разобраться с оперативными целями. Только после удовлетворения физиологических и инстинктивных потребностей у вас появится время для планирования более глобальных задач. Вы сможете сосредоточиться на саморазвитии, продвижении по карьерной лестнице или достижении материальных благ.

Технологии целеполагания

Цель, в отличие от мечтаний, – не что-то абстрактное. Это вполне осуществимое желание. Достичь ее не так уж и сложно. На помощь придут особые технологии процесса целеполагания.

SMART

Расшифровка этого метода постановки целей выглядит так:

  1. Specific. Желание должно быть конкретным. Максимально точно описывать конечный результат.
  2. Результат должен быть осязаемым или измеримым. Вам нужно указать в плане действий, чего вы хотите. Напишите сумму, которую планируете заработать за определенный промежуток времени, выберите марку автомобиля, который хотите купить. Или же приведите пример для наглядности.
  3. Не ставьте нереальные цели. Они должны быть видимыми, достижимыми. В противном случае вы столкнетесь с депрессией.
  4. Важно, чтобы цель оставалась актуальной и на момент ее достижения.
  5. Time-bound. Давайте на достижение целей конкретные сроки.

Следуя этой технологии, вы сможете избежать разочарования. Ваши желания будут максимально реалистичными и достижимыми. А значит, вас в любом случае ждет успех.

Метод Брайана Трейси

По-другому называется упражнением Брайана Трейси. Возьмите чистый лист бумаги. Запишите на нем 10 целей так, будто вы их уже достигли. Каждый пункт начинайте со слова «Я». Также уточняйте дату. Например, напишите, что вы заработали свой первый миллион к 31 декабря 2020 года.

Такие записи станут своеобразным приказом для подсознания действовать в нужном направлении. Пересмотрите цели еще раз. Представьте, что у вас есть возможность достигнуть одну из них прямо сейчас. Что вы выберите? Какая из целей изменит вашу жизнь и поможет реализовать остальные желания?

Теперь вам нужно составить план действий. Не забудьте упомянуть возможные препятствия и непредвиденные обстоятельства. Выстройте действия в порядке важности. Приступайте к их выполнению.

Каждый день думайте о своей цели, визуализируйте ее. По словам Брайана Трейси, если что-то делать 7 дней в неделю, жизнь точно изменится. Так почему не начать уже сегодня?

Технология целеполагания Глеба Архангельского

Вышеописанные методы эффективны, когда цели уже определены. Но ведь бывает, цель еще н найдена, а условия для ее реализации меняются со скоростью звука. Как быть в такой ситуации?

  1. Чтобы поставить цель, нужно определиться с жизненными ценностями, рассмотреть, на какие сферы они оказывают влияние, выяснить характер этого влияния.
  2. Поставленная цель не должна противоречить ценностям и приоритетам.
  3. Процесс достижения целей делится на несколько уровней. Текущие задачи и потребности всегда сравниваются с ценностями.
  4. Каждой цели отводится определенный временной промежуток.
  5. Дела разделяются на жесткие и мягкие. Первые имеют привязку ко времени или дате. Вторые планируются с учетом внешних обстоятельств.

И еще одна важная деталь. Дела и задачи группируются на стратегические, оперативные, тактические. Каждому из них отводится ограниченный период времени.

5 ошибок при постановке целей

Целеполагание, планирование, достижение целей – трудоемкие процессы. Если все сделано правильно, вы сможете добиться желаемого, испытать от этого удовлетворение. Но иногда человек старается, прикладывает массу усилий, но у него ничего не получается. Проблема в неправильной постановке целей. Выделяют 5 главных ошибок:

  1. Большее внимание уделяется оперативным и тактическим целям. Стратегические же отодвигаются на задний план. Но ведь именно он определяют направление движения.
  2. Цели сформулированы в негативном ключе. Наверное, самая распространенная ошибка. Человек уходит от проблемы, а не ищет способ ее разрешения. Представьте предприятие, сотрудники которого постоянно опаздывают. Одна из целей руководителя – снизить количество опозданий. Это неправильная формулировка. В идеале она должна выглядеть так: позаботиться о транспорте для доставки людей на работу.
  3. Цель обозначена неясно. Помните пример со строительством дома, о котором говорилось в начале? Вы должны максимально конкретизировать свои желания, определить время для их достижения, необходимые ресурсы.
  4. Вы поставили слишком много целей. Больше 24 часов в сутки у вас, к сожалению, не будет. Поэтому попытка сфокусироваться сразу на нескольких целях ни к чему хорошему не приведет. Вас ждет стресс, прокрастинация, депрессия. Поставьте перед собой, например, 3 цели. Уверенно двигайтесь в их направлении.
  5. Не проверяете процесс. Даже промежуточные цели требуют времени на их реализацию. Если вы не контролируете этот процесс, то скоро утратите мотивацию. Каждый день отмечайте даже маленькие успехи. Это даст вам заряд положительных эмоций, силы для дальнейшего движения.

Помните, вы – не камень. С течением времени ценности и приоритеты меняются. То же самое происходит и с целями. Не бойтесь корректировать или даже полностью менять их.

Заключение

Вам не нравится то, что происходит в вашей жизни, и вы жаждете изменений? Целеполагание поможет вам их получить. Конкретизируйте ваши желания, составьте план действий, учитывая риски и препятствия. А после смело идите вперед. Помните, только в таком случае вы сможете стать лучше, чем вчера и сегодня.

Давно замечено: при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик целеполагания.

Самая известная и распространенная — применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.

Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

    Specific — конкретный,
    Measurable — измеримый,
    Attainable — достижимый,
    Relevant — значимый,
    Time-bounded — обозначенный во времени.

Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.

Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.

Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.

На практике чаще всего используются такие критерии:

  • проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);
  • внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);
  • частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
  • средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);
  • время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
  • запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
  • соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);
  • утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).

Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.

Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.

Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.

Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».

Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:

  • Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
  • Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

Менеджмент одной минуты

Ставя перед сотрудником цель и формулируя задание, руководитель имеет свое видение желаемого результата. У сотрудника же формируется свое представление о результате, которое может отличаться от видения руководителя. Избежать такой ситуации можно, используя обратную связь с подчиненным — убедившись, что он понял поставленную перед ним задачу так, как ее задумал руководитель.

Обратная связь может быть реализована различными способами:

  • подробное объяснение задачи;
  • разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
  • наблюдение за процессом выполнения работы;
  • промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.

М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей:

  • постановка «цели одной минуты»;
  • «похвала одной минуты»;
  • «критика одной минуты».

1. Постановка «цели одной минуты» заключается в следующем: нужно определить цели и пути их достижения, записать каждую цель на отдельном листе бумаги, при этом уложившись в 250 слов, и озвучить подчиненному цель за одну минуту. В дальнейшем руководитель каждый день проверяет, достигается ли цель.

При постановке цели руководитель должен применять четыре приема:

  • дирижирование (начальник сам ставит цель, дает подробные указания подчиненному и контролирует процесс выполнения работы);
  • тренировка (цели формулируются совместно с подчиненными, руководитель предлагает им незнакомые задачи и подталкивает к самостоятельной оценке своей работы);
  • «секундирование» (руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно формулировать цель и способы ее достижения, лишь поддерживая и при необходимости направляя его;
  • делегирование (подчиненный имеет все полномочия для достижения цели и несет за это полную ответственность).

2. «Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она в данном случае должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки. Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 40–50% ухудшают их после выговора. Правильная похвала имеет свои секреты:

  • хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его работе;
  • говорите, что именно он сделал очень хорошо;
  • докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей компании;
  • стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
  • найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.

3. «Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

  • реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
  • делать замечание наедине;
  • за одну ошибку критиковать только один раз;
  • давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
  • делать замечание или выговор, только проверив факты.

Правильный выговор состоит из двух этапов.

На первом:

  • сообщите, что именно подчиненный сделал не так;
  • однозначно дайте понять, что вы думаете по этому поводу;
  • сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию.

На втором этапе:

  • напомните сотруднику, как высоко вы его цените;
  • дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете возвращаться.

Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников. «Менеджмент одной минуты» как технология целевого управления экономит время руководителя и мотивирует сотрудников к творческому решению поставленных задач.

Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART

Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи:

1. Увеличить прибыльность компании.

2. Повысить уровень обслуживания клиентов.

3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.

4. Сократить общие эксплуатационные затраты.

5. Расширить клиентскую базу.

6. Минимизировать объем брака и отходов производства.

Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями.

Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:

1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.

2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.

3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.

4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).

5. Найти больше клиентов.

6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем отходов производства.

Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:

x — цель не соответствует данному критерию;

v — цель соответствует данному критерию;

? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.

Всеобщая вовлеченность

В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, было новым и непривычным.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Анализ тенденций во внешней среде.

2. Постановка целей для всей компании.

При этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация.

3. Выстраивание иерархии целей.

Для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей.

4. Постановка индивидуальных целей.

В последнюю очередь формулируют конкретные цели для каждого сотрудника.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. Вот почему на данном этапе обязательно наличие обратной связи с сотрудниками в форме беседы.

В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

«Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», — говорит сторонник MBO, сотрудник компании Intel Энди Гроув. Цели нужно формулировать четко и однозначно, но их не должно быть много. Стараясь сфокусироваться на всех одновременно, вряд ли удастся реализовать хотя бы одну.

Несмотря на очевидную правильность концепции управления по целям, ее внедрение во многих компаниях не принесло ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что зачастую руководители применяют только отдельные элементы данной системы, игнорируя остальные (нередко — такие важные, как согласование целей).

В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали на основе MBO новый инструмент управления, вошедший в теорию менеджмента под названием — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она предназначена для трансформации стратегии и миссии компании в систему взаимосвязанных показателей, а также для донесения стратегических целей до сотрудников всех уровней.

BSC призвана поставлять руководителю важную информацию как по финансовым, так и нефинансовым показателям, что дает объективное и всестороннее представление о положении компании на рынке. В этом заключается основное преимущество BSC перед концепцией MBO, сфокусированной только на финансовых показателях.

От слов — к действию

Для реализации сформулированных целей необходимо разработать сжатый рабочий план, обязательно содержащий:

  • четко и кратко сформулированную цель;
  • показатели (преимущественно количественные), по которым можно будет определить, достигнута ли цель;
  • проблемы, которые, по всей вероятности, могут возникнуть;
  • три-четыре основных шага с указанием даты их завершения;
  • цели руководителя (для того чтобы подчиненные понимали, с какой именно целью менеджера связаны их собственные цели).

После этого нужно продумать способы решения проблем, обозначенных в рабочем плане. К примеру, начальник отдела снабжения ставит цель: доставлять все посылки в течение следующего после их получения дня. Поскольку при переходе на новую систему у персонала могут возникнуть трудности, влекущие за собой нарушение сроков, то в рабочий план необходимо включить шаги по обучению новым процедурам (см. табл. 1).


Как сформулировать цель для подчиненного?

1. Определите проблемы, стоящие перед компанией и вашим отделом. Какие процессы необходимо усовершенствовать? В каких знаниях и развитии каких навыков нуждаются сотрудники?
2. Проанализируйте задачи, обычно выполняемые сотрудником, которому нужно установить цель.
3. Определитесь с желаемой целью и действием для ее достижения.
4. Обоснуйте желаемость этого действия, оцените его потенциальную результативность, важность и последствия.
5. При необходимости переформулируйте действие, чтобы оно предполагало однозначный желаемый результат.
6. Продумайте механизм оценивания результатов работы.
7. Определите стандарты, которым должна соответствовать работа. Как вы сможете установить, что работа выполнена? На какие критерии будете при этом опираться: количественные, качественные, скорость, деньги?
8. Если необходимо, переформулируйте желаемое действие, дополнив его критериями достижимости.
9. Установите временные рамки для выполнения работы.
10. Определите промежуточные сроки, д — едлайны.
11. Пройдитесь по всем пунктам еще раз, внесите коррективы.
12. Донесите цель до сотрудника, спросите, понятна ли она ему и как он ее оценивает. Если же вы формулируете цель для себя, поинтересуйтесь мнением своего начальника.
13. Если необходимо — начните все с начала.

Целеполагание и управление по целям

Как внедрить МВО на практике? Как избежать ошибок при постановке целей? Что мешает их достижению? На эти вопросы автор статьи дает подробные ответы.

МВО изучают практически во всех бизнес-школах США и успешно практикуют в ведущих корпорациях. Он базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Эффективное управление по целям невозможно без соблюдения следующих условий:

1. Цель должна быть конкретной.

2. Сложность задач — в диапазоне от средней до высокой.

3. Сотрудник должен воспринять цель.

4. Подчиненные посредством обратной связи получают информацию о своем продвижении к цели.

5. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке задач, предпочтительнее той, когда цели ему назначают.

На практике система управления чаще всего представлена только пунктом 1: цели ставятся по принципам SMART, пункты 3, 4 и 5, как правило, игнорируются, а пункт 2 вообще не рассматривается.

Подходы (методы) в менеджменте эволюционируют так же, как и организации: проходят разные стадии — от появления идеи, ее развития до бюрократизации, когда смысл идеи теряется и остаются только инструменты, суть которых не улавливается персоналом, и (по причине того что стандартизовать их на 100% нельзя) возникают интерпретации, искажающие саму идею. Основываясь на теории Локка, предполагающей, что человека больше мотивирует цель, нежели удовлетворение от ее достижения, Питер Друкер предложил метод управления по целям, способствующий определению целей для подчиненных по взаимному соглашению между ними и руководителем.

Вот как выглядит предложенный П. Друкером план «Письма менеджера» своему начальнику, или, другими словами, подчиненного — шефу:

  • Цель работы начальника (как ее видит подчиненный). Цель работы подчиненного (как он это видит).
  • Стандарты, применяемые, по мнению подчиненного, к выполняемой им работе.
  • Перечисление всего, что автор письма намерен сделать для достижения этих целей, а также основных преград на пути к этим целям в его подразделениях.
  • Что еще препятствует достижению целей.
  • Какие действия начальника и других сотрудников мешают автору письма в достижении целей, какие — помогают.

Такое письмо послужит основанием для диалога руководителя и подчиненного, называемого еще согласованием ожиданий. А теперь посмотрим, как далеко мы ушли от истоков теории.

В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает годовой план для компании, в котором заложено 5–10 количественных показателей, исходя из принципа «проси больше, потому что все равно получишь меньше» или — «в прошлом году у нас был такой-то прирост, давайте в этом увеличим его на столько-то». Показатели дробятся и доводятся до подразделений, а дальше — до каждого сотрудника. Вот тут-то и действует принцип GIGO (garbage in — garbage out, то есть «мусор на входе — мусор на выходе»). А разве может быть иначе?

Типовые ошибки, или Почему метод не работает

1. Не там

Не всем компаниям этот метод подходит. Он неэффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, то есть не подходит проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Сделав ставку на МВО, люди, занимающиеся таким бизнесом, думают, что они действуют правильно; и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, что чревато потерей гибкости, адаптивности. Исследователи Стоу и Боттер отмечали, что цель «работать как можно лучше» (сформулированная совсем не по SMART) может способствовать корректировке задания (пересмотру проблемы), в то время как постановка более конкретной задачи, по-видимому, будет препятствовать таким действиям.

2. Не тогда

На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности персонала. Управление по целям работает, когда проанализирован потенциал компании, в том числе ее ресурсы (материальные и нематериальные), и стандартизованы технологии.

3. Не с теми

Исследования Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Однако не всех мотивирует «вызов» — далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: пассивные (30%): не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда им указывают, что нужно делать; реактивные (50%): реагируют на события, но не инициируют перемен; мечтатели (10%): у них цели не определены или нереальны; деятельные (10%): активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из числа последних правильно ставят цели. Они же — наиболее преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому и т.д.

Кроме того, есть взаимосвязь между сложностью цели и желаемым результатом. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока.

4. Не так

Расхожий стереотип: человек сам должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми средствами сделать ее более привлекательной и благодаря этому ощутить прилив энергии, необходимой для преодоления препятствий на пути к поставленной цели. Не работает!

Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале — сотрудник приходит к руководителю со своими целями и планами на будущее. На практике же чаще всего страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем жестче и нереальнее показатели — тем больше страх.

Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами ради достижения краткосрочных результатов создает и определенную рабочую культуру, и мораль — понимание того, что важно, а что нет. Сотрудники слишком заняты выполнением плана, чтобы успевать думать о качестве продукции, потребностях клиентов и необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже — когда цифры ставят во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, манипулировать ими и т.д.

Этот подход даст плоды, если действительно учтены все показатели, влияющие на эффективность работы компании, проанализированы возможности и только на их основании поставлены реальные, а не выдуманные цели. Иначе возникает ощущение, что цели взяты «с потолка», а это очень сильно демотивирует персонал.

А как?

Основные стадии процесса постановки целей:

  • Диагностика. Чтобы определить готовность организации и сотрудников к постановке целей, необходимо ответить на множество вопросов. В достаточной ли степени структурировано управление в организации? Четко ли разграничены обязанности и сферы ответственности? Какой стиль управления преобладает в компании? Мотивированы ли и компетентны ли сотрудники? Обладают ли руководители навыками обратной связи? Под силу ли подчиненным сложные задачи? И т.д.
  • Подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций; четкое планирование.
  • Выбор критериев, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным и служить ориентирами для достижения цели.
  • Промежуточная проверка. Регулярная оценка уже достигнутых результатов, на основании которых можно корректировать сформулированные цели.
  • Окончательная проверка результатов, полученных при достижении поставленных целей.

И все же менеджмент — это «научное» творчество, то есть создание управленческих подходов в своей компании с опорой на знания, а не кальку с опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому так называемые «новинки менеджмента», равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму потребностей своего бизнеса. Во избежание стрессов и конфликтов не увлекайтесь особо управленческими новациями. Лучше сначала разобраться в сути метода, его научных основах — тогда вы будете застрахованы от слепого следования универсальным советам «гуру менеджмента».

Типичные ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической цели

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

  • ускорить темпы роста прибыли;
  • повысить рентабельность;
  • увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры стратегических целей:

  • увеличить долю рынка;
  • улучшить качество продукции/услуг;
  • заботиться о репутации компании;
  • повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

  • минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
  • сократить число опозданий на работу;
  • уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

  • разработать и применить процедуру управления рисками;
  • выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
  • улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

  • цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
  • эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
  • не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

"Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив её целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов", — Дж. О"Шонесси.

"У 93% людей есть мечта, которую можно исполнить до конца недели, а они делают из неё мечту всей жизни".

"Не устанавливайте цель слишком малую. Если Вы не желаете многого, то и не достигнете многого", — Джим Рон.

Помните, если ваши планы не подкреплены активностью ваших рук, ног, языка и головы, то вся мощь этих целей и планов становится равной нулю.

  • Определить общую и частные цели конкретно (то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет);
  • Добиться принятия заданий исполнителями, т.е. готовности их выполнять;
  • Определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному, с точки зрения его полезности.

Необходимо придерживаться следующих правил:

  • Обеспечить, чтобы общая цель была известна и понятна всем, кто будет её реализовывать, можно лучше всего, когда исполнители участвуют в постановке этой цели.
  • Необходимо обеспечить, чтобы совокупность частных целей обеспечивала достижение общей цели.
  • При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать от кого и что ждёт каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Методы целеполагания

  • Определите ключевые сферы своей жизни. Постарайтесь уложиться в "магическое число" 7+2. Зафиксируйте выделенные ключевые сферы на бумаге.
    • Например: я сам (мои способности, внутренний мир, счастье), работа, семья, стиль жизни (дом, быт, хорошие вещи) и т.п.
  • Определите основные ценности своей жизни. Также желательно, чтобы их было не очень много (7±2), сосредоточьтесь действительно на том, что для вас имеет первостепенное значение. Запишите их.
    • Например:
      • Личностный рост и развитие, самосовершенствование;
      • Профессионализм;
      • Свобода, независимость;
      • Благосостояние и др.
  • Выпишите основные цели своей жизни на настоящий момент. Постарайтесь, чтобы их было не очень много, чтобы в список вошли самые значимые цели.
    • Например:
      • Стать руководителем отдела маркетинга фирмах;
      • "Раскрутить" брэнд X;
      • Получить второе высшее образование;
      • Подправить здоровье;
      • Построить дачу с банькой и т.п.
  • На данном этапе важно записывать не просто фантазии и мечты, а уже сразу провести "спецификацию результата" или проверить цели на соответствие качественным критериям, например, Smart.
  • Оцените взаимосвязи между целями по критерию: "достижение цели А будет способствовать, поможет достижению цели Б". Отобразите это в виде схемы.
  • Оцените вклад каждой цели в ценности. Для этого можно использовать матрицу "цели — ценности", в которой выставляются простые или взвешенные коэффициенты (например: 0 — не важно, 1 — важно, 2 — очень важно). Заполнение матрицы "цели — ценности", по сути дела, является простейшим способом "вычисления" целей.
  • Расставьте приоритеты — создайте иерархию целей. При этом полученные в столбце "Итог" матрицы "цели — ценности" коэффициенты уже сами по себе можно рассматривать как оценку приоритетности целей. Но расстановка приоритетов — ответственная и творческая задача, которую нельзя решать механически, только посредством выставления числовых оценок. Существует ряд правил расстановки приоритетов, применение которых поможет произвести качественную корректировку "вычисленных" приоритетов:
    • Главные ценности (положения миссии, стратегия) диктуют главные цели. Таким образом, наиболее приоритетными должны быть цели, достижение которых способствует реализации основных целей личности;
    • При расстановке приоритетов необходимо обеспечивать преемственность между прошлым и будущим. В состав приоритетных целей в равной мере должны входить долгосрочные (вся жизнь), среднесрочные (3-5 лет), краткосрочные цели (до 1 года);
    • Чем перспективнее (долгосрочнее) цель, тем ниже мотивация по её достижению. Если все приоритетные цели будут долгосрочными, то существует реальная вероятность в них разочароваться и никогда их не достигнуть. Приоритетных перспективных целей должно быть не более трёх, а лучше — одна;
    • При расстановке приоритетов необходимо помнить, что "злободневное" (срочное) и "важное" — это разные вещи. Нельзя жертвовать главными целями ради сиюминутных проблем!

Древо целей

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования "древа целей".

Разработка осуществляется путём последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам:

  • Формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т.д.), но не действия, необходимые для их достижения;
  • Формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;
  • Содержание главной цели должно быть развёрнуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;
  • На каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;
  • Декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к её реализации без дальнейших пояснений.

В целом принцип "древа целей" обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Главная цель направляет качественное развитие общности, системы социальных отношений.

Формирование "древа целей" происходит по принципу "от общего к частному". На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие — на промежуточные цели (цели — средства), от реализации которых зависит её достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, расчленяются на более частные и т.д. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип по существу представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе её осуществления, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности.

Постановка целей

  • Задание №1:

На новом листе бумаги запишите пять важных целей, которые Вы хотите достичь до конца своей жизни. Попробуйте изобразить для себя возможную картину Вашей будущей жизни, и попытайтесь установить ясные цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия.

  • Задание №2:

Дифференцируйте свои жизненные цели по временным критериям. Впишите в графы приготовленного формуляра все желаемые цели на ближайшее и отдалённое будущее.

  • Жизненные цели.
  • Личные желания:
    • Среднесрочные цели (на 5 лет).
    • Краткосрочные цели (на ближайшие 12 месяцев).
  • Профессиональные цели:
    • Долгосрочные (жизненные цели).
    • Среднесрочные (на 5 лет).
    • Краткосрочные цели (на 12 месяцев).

После того, как каждый прояснил для себя вопрос о личных и профессиональных целях, предлагается выполнить рад заданий для анализа личных ресурсов и подбора средств достижения поставленных целей.

  • Задание №3. Анализ "Цель — средство":

Продумать какие средства (личные, профессиональные, финансовые, временные ресурсы) необходимы для достижения поставленных вами целей, и сравнить идеальную картину с реальной ситуацией. Для этого выберите пять важных целей и определите, какие ресурсы необходимы для их достижения, проверьте, что Вы ещё должны достичь и к чему приступить, чтобы ближе подойти к цели.

Предлагается заполнить таблицу:

  1. Цель.
  2. Средства.
  3. Что имеется в наличии.
  4. Что ещё требуется.
  • Задание №4:

Последняя фаза процесса постановки целей — конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. При этом, мы должны помнить, что цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки её воплощения и сформулированы желаемые результаты.

Сформулируйте результаты своих желаемых целей, перепроверьте свои планы с точки зрения их реалистичности, и установите сроки их реализации. Кроме этого, поставьте краткосрочные цели, которые будут способствовать достижению Ваших долгосрочных, глобальных целей (заполните таблицу).

  1. Сфера жизни.
  2. Жизненная цель.
  3. Значимость.
  4. Срок реализации.
  5. Практические цели.
  6. Срок исполнения контроль.

Работа с целью

Начнём с того момента, когда есть только желание что-то изменить в своей жизни, но пока не понятно, что именно и каким образом это сделать.

  • Определитесь, чего именно и в какой области вы хотите. Никаких ограничений, никаких "надо" и "должен"! Только "хочу", "нравится" и так далее. Можно пойти от обратного и перечислив всё то, что в жизни не устраивает, определить, что же вы хотите вместо этого.
  • Сформулируйте цель в соответствии с критериями Smart или Clear или же Pure. Какую именно модель целеполагания выбрать — решать вам.
  • Цель следует разбить на несколько более мелких целей, а те, в свою очередь — на ещё более мелкие.

Для этого можно использовать так называемые ментальные карты.

Ментальные карты (они же карты ума, "умные карты", интеллект-карты и так далее) — это простой и весьма действенный способ преобразования практически любых целей в планы действий. Ментальные карты весьма активно используются в лайф-менеджменте. Они позволяют наглядно рассмотреть, что и как нужно сделать для достижения цели, определить, какие следует предпринять действия, какие ресурсы вам потребуются.

Обычно ментальные карты рисуются в виде схемы с центром и расходящимися от него "ветками". На ветках вы размещаете пояснения или рисунки.

При составлении ментальной карты ваша цели или задача размещается в центре. На расходящихся ветках вы отмечаете ключевые слова, эти слова должны вызывать у вас эмоции. Идите за своими ассоциациями и позвольте разгуляться фантазии. От каждой ветки отходят новые ассоциации. Эти новые связи называются ветками второго уровня. Ментальную карту можно расширять практически бесконечно, но психологи рекомендуют составлять не более четырёх уровней для удобства восприятия.

Рассмотрим вариант рисования ментальной карты от руки. Возьмите лист бумаги. В центре изобразите любую геометрическую фигуру и впишите в него свою чётко и правильно сформулированную главную цель. Разбейте эту главную цель на несколько целей поменьше. Нарисуйте кружки поменьше и впишите в них так же чётко сформулированные цели второго уровня. При этом соедините основную цель с малыми целями линиями или стрелками. При необходимости эти малые цели можно аналогичным образом раздробить на ещё более мелкие, а те, в свою очередь на ещё более мелкие. Не стоит доводить подробность до абсурда. Как правило, хватает трёх-четырёх уровней.

При желании в ментальную карту можно добавлять картинки и рисунки, использовать различные цвета для её оформления и так далее. Всё это сделает вашу ментальную карту более эмоциональной и живой. Добившись нужного вам уровня дробления целей, рядом с каждой целью напишите список простых и конкретных действий, которые необходимо выполнить для её достижения.

Например:

  • Договориться.
  • Подготовить.
  • Узнать.
  • Сообщить.
  • Назначить.

Уровень подробности планируемых действий вы определяете сами. Теперь остаётся только назначить точные сроки выполнения этих действий и согласовать их со своим планом, если таковой уже имеется. Таким образом, в итоге вы имеете чёткий и конкретный план действий по достижению своей цели. Остаётся только его реализовать!

Smart — аббревиатура S.M.A.R.T имеет свою расшифровку, где каждая буква обозначает один из критериев правильности формулировки цели:

  • Specific — цель должна быть конкретной и чёткой.
  • Measurable — цель должна быть измеримой.
  • Achievable — цель должна быть достижимой.

Realistic/reasonable/relevance — цель должна быть реалистичной (в других вариантах — приемлемой или релевантной). Timebound — цель должна быть ограниченной во времени.

Например: "Я хочу получать больше денег. Это — моя цель!". Исходя из критериев Smart эта цель, как минимум, неконкретная и нечёткая (что значит больше денег?), неизмерима (насколько больше? Сколько именно?), неограниченна во времени (когда? К какому сроку?). При такой формулировке вероятность достижения цели крайне низка. Или же результат будет совсем неудовлетворительным: ведь получить больше на один рубль — это тоже "получить больше денег".

Модели Clear и Pure используются аналогично, но их критерии, естественно, отличаются от модели Smart. Не смотря на то, что эти модели гораздо менее известны и менее популярны, чем Smart, они ничуть не менее эффективны.

В соответствии с моделью C.L.E. A.R цель должна быть:

  • Представляющей вызов.
  • Легальной.
  • Экологичной.
  • Приемлемой.
  • Формулируемой письменно.

Соответственно, в соответствии с моделью P.U.R. E . цель должна быть:

  • Позитивной.
  • Понятной.
  • Уместной.
  • Этичной.

Все дела можно классифицировать по критериям срочности и важности. Ключ к успеху заключается в том, чтобы научиться разделять эти два понятия и умело распределять задачи в одну из четырёх категорий:

  • Важные и срочные.
  • Важные, но не срочные.
  • Не важные, но срочные.
  • Не важные и не срочные.

Делайте сначала все задачи A, потом задачи Б, после этого задачи В и никогда не делайте задачи Г.

Опыт: я поступал следующим образом: каждая задача, которой я решал заниматься, записывалась в колонку с задачами. Кроме этого для каждой задачи ставилось значение в поле важность от 1 до 3,3 — очень важные задачи, которые продвигают меня к достижению моих целей. Задачи с важностью 2 — это задачи с нормальной важностью, дополнительная работа по проекту, обучение, прочтение статей по тестированию и автоматизации. Важность 1 получали неважные задачи, имеющий сомнительный эффект, через неделю даже и не вспомнишь, сделал ты это или нет.

Когда цифра в колонке "Важность" была проставлена, я выбирал значение от 1 до 3 в колонке "Срочность" для задачи. 3 получали срочные задачи, которые необходимо было выполнить в течение дня, либо "ко вчера". 2 — задача на период больше одного дня. 1 получали задачи без определённого срока или со сроком от недели и более.

Далее по формуле (P = (I-1)*3+U, где P — priority, приоритет, I — importance, важность, U — urgency, срочность) вычислялся приоритет задачи (автоматически) таким образом, что наибольший приоритет получали более важные задачи, срочность распределяла приоритет среди задач одинаковой важности. Таким образом, каждая задача получала приоритет от 1 до 9. Сортировка задач по убыванию приоритетов давала мне ясную подсказку, за какую задачу следует делать сейчас (от 9 и до 1). По завершении задача помечалась сделанной, и это помогало мне сосредоточиться над следующей задачей.

Способы целеполагания

  • Фиксируйте ваше продвижение. Важно анализировать свой прогресс. Это поможет определить темп выполнения вашего плана, баланс достигнутых и не достигнутых результатов. Всё в памяти удержать невозможно, поэтому записывая все детали, вы ничего не забудете и систематизируете информацию.
  • Ищите поддержки. Не действуйте в одиночку. Оставаясь со своими проблемами один на один вы только затягиваете время для достижения заветной цели. Подумайте, откуда можно получить помощь. На самом деле её можно получить везде — на форуме, на работе, в семье, среди друзей и знакомых всегда может найтись человек, способный вам помочь. Кроме того, вы можете найти единомышленников: одна голова хорошо, а две — лучше.

Способы целеполагания от руководителя

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

  • Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчинённых, а затем выдаёт индивидуальные задания.
  • Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдаёт задания.
  • Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

То, каким образом исполнитель включён в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчинённые будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчинённых: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты являются очень значимыми именно с точки зрения мотивации. При таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчинённых в работе.

Наилучшие условия мотивации создаёт третий способ постановки целей. Он трудоёмкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. При постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчинённых. В ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

  • Определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
  • Обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
  • Обеспечить понимание заданий исполнителями;
  • Добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
  • Выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
  • Определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

  • Исполнители должны участвовать в постановке цели.
  • Не следует ставить слишком отдалённые цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
  • Постановка лёгких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
  • Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчинённым возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
  • Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
  • Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
  • Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
  • При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждёт каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жёстко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жёсткий контроль будет только вредить.

Варианты проведения контроля

  • Руководитель контролирует работу подчинённых, делая это всегда неожиданно для них. Подчинённые знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Он не обсуждает с подчинёнными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое всё должно быть приведено к норме.
  • Руководитель редко контролирует текущую работу подчинённых, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчинённым, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.
  • Руководитель регулярно контролирует работу подчинённых. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчинённого руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ может действовать как антимотиватор, так как создаёт у подчинённого впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи.

Наиболее рационален третий вариант контроля.

Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

  • Подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
  • Создать у подчинённого положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т.д.;
  • Добиться от подчинённого позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
  • Получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
  • Определить вместе с подчинённым, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

  • Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
  • Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
  • Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
  • Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
  • Не должно быть неконтролируемых участков работ.
  • Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчинённого. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
  • Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
  • Важно, чтобы подчинённый действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.
  • Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Аспекты, касающихся профессиональных целей менеджера

    Обсуждайте цели с подчинёнными. Цель, в постановке которой сотрудник принимает участие лично, становится в некотором смысле его личной целью, а значит, и мотивом. Чем больше подчинённых имеют возможность участвовать в выборе и постановке целей, тем меньше времени и усилий потребуется для их убеждения в дальнейшем! Цели, продиктованные сверху, — это плохие цели, хотя бы потому, что они "чужие", а каждый человек заинтересован в своих. Привлечение сотрудников к постановке целей создаёт у них чувство причастности к делам фирмы, значимость которого трудно переоценить, не говоря уже об экономии времени и сил руководителя.

    При проработке целей следует учитывать следующее обстоятельство: краткосрочные цели в гораздо большей степени способствуют внутренней мобилизации, чем долгосрочные. Подумайте сами: одно дело, когда до экзамена две недели, другое — когда до него всего одна ночь. Поэтому специалисты рекомендуют разбивать краткосрочные цели на промежуточные (например, годовые, квартальные, месячные и даже недельные).

    Не следует ставить слишком много целей. Кто берётся за все, чаще не делает ничего. Следует соизмерять объем работы с возможностями коллектива и своими собственными. Лучше концентрироваться на немногих целях: в этом смысле синица в руках предпочтительнее журавля в небе. Продолжая эту аналогию, замечу, что в менеджменте несколько синиц в руках через некоторое время превращаются в журавля.

"Пошаговый метод постановки целей" , разработанный М. Вудкок и Д.Френсис. Для постановки как личных, так и профессиональных целей. Шаг первый — прояснение подробностей: анализ текущей ситуации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определённой свободы от необоснованных ограничений, которые в данный момент принимаются вами как само собой разумеющееся. Смелость в Постановке целей не должна, конечно, граничить с безрассудством и потерей чувства реальности.

Шаг второй — выяснение возможностей. Во-первых, в силу личностных особенностей, под влиянием эмоций руководитель иногда может не совершить некоторые действия, уместные в данной ситуации. Крайний вариант этого выражен фразой: "У меня нет (не было) другого выхода" . Он означает, что руководители не видит или не способен видеть все имеющиеся возможности. Для того чтобы не впадать в крайности, нужно просто знать, что мнение "у меня не было другого выхода" никогда не соответствует действительности. Во-вторых, если руководитель выявил все имеющиеся у него реальные возможности для достижения целей, может оказаться, что некоторые из них противоречат его собственным ценностям или вызывают избыточные трудности для окружающих его людей. В таком случае вам придётся решать, насколько приемлемы эти возможности, но теоретически их все же не следует сбрасывать со счетов. Первое, что нужно сделать для выяснения возможностей, — найти (установить) их как можно больше, независимо от того, нравятся они вам или нет, соответствуют вашим этическим принципам или не соответствуют. Какое-то число возможностей можно (и нужно) исключить, но психологически верно сделать это после того, как будут выявлены все возможные действия. Завершается первый шаг тем, что создаётся список возможностей для достижения поставленной цели.

Шаг третий — принятие решения о том, что вам нужно. Для реализации этого шага рекомендуется ответить на три вопроса: какие из личных ценностей являются для вас наиболее важными? На какой риск вы готовы (и можете) пойти? Как ваши решения повлияют на окружающих?

Шаг четвёртый — выбор. Фактически это означает, что вы решаете направить усилия на одно (или несколько) возможных направлений, отказавшись от других. Конечно, не существует методов, позволяющих делать выбор из имеющихся возможностей безошибочно. Выбирая наиболее привлекательный и многообещающий вариант действий, вы не можете быть уверены, что так оно и есть. Вместе с тем следует учитывать некоторые чисто психологические моменты: сомнения в процессе выбора вполне допустимы. Но если вы сделали выбор, то действуйте. Умный человек сомневается до того, как он принял решение, неумный — после.

Шаг пятый — уточнение цели. Цель, сформулированная неконкретно, неопределённо, чаще всего остаётся благим пожеланием. А благими пожеланиями, как известно, вымощена дорога в ад. Зачастую для достижения одной цели необходим целый ряд различных действий, и поэтому возникает ситуация, когда желательная конечная цель теряется и человек "погружается" в текучку. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными целями помогает избежать дополнительных и ненужных усилий.

Шаг шестой — установление временных границ. Для решения каждой задачи (стратегической и тактической) должны быть установлены строгие временные пределы.

Шаг седьмой — контроль достижений. Для того чтобы следить за своими достижениями, рекомендуется взять за основу какую-то меру успеха. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жёсткого порядка. Если они есть, человек получает некоторые психологические преимущества: появляется обратная связь с эффективностью работы; по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет; при неудаче создаётся возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия.

Задайте себе вопрос, какой из шагов вы чаще всего пропускаете или плохо выполняете, и вы получите основу для пересмотра и развития своих управленческих умений.

Модель целеполагания в НЛП строится на идее мотивирующего результата (хорошо сформулированной цели). В отличие от многих психологических направлений, анализирующих причины неудач, НЛП спрашивает: "Что ты хочешь?"

Условия хорошо сформулированной цели:

  • Цель сформулирована позитивно.
  • Цель находится под вашим контролем.
  • Цель проверяема в сенсорном опыте.
  • Цель экологична, она сохраняет первоначальные позитивные побочные результаты.
  • Цель находится в нужном контексте.
  • Цель зависит от доступа к ресурсам.
  • Возможные препятствия.
  • Вы знаете первые шаги для достижения цели.

Шаги:

  • Цель должна быть сформулирована позитивно. Это очень важный момент. Цель должна определять не то, что вам мешает в жизни, не то, чего вы не хотите или от чего хотите избавиться. Цель должна определять то, что вы хотите получить, что вы хотите иметь, кем вы хотите стать, чего вы хотите достичь.
  • Цель должна находиться под вашим личным контролем. Если цель находится вне вашего контроля и достижение её зависит не от вас или не только от вас, то вероятность её достижения резко снижается. Достижение цели должно зависеть только от вас. Если это не так, то следует пересмотреть или переформулировать цель.
  • Цель должна быть представляема посредством органов чувств. Если вы можете себе ясно представить, что вы будете чувствовать, что вы будете видеть и слышать, когда ваша цель будет достигнута, то вероятность её успешного достижения очень высока. Если же у вас это вызывает затруднения, то цель, скорее всего, нужно пересмотреть или подкорректировать. Здесь также важна конкретность ваших представлений: что именно вы видите, слышите и чувствуете? Где именно? В каком количестве? Сколько именно? Подобные уточнения позволят вам сделать картину достижения цели наиболее реалистичной, а саму цель достижимой.
  • Цель должна находиться в определённом контексте. То есть следует указать: когда, где, с кем вы хотите достичь этой цели. Чем конкретнее и подробнее — тем лучше. Представьте, что цель уже достигнута. Где это будет происходить? Когда это будет происходить? Кто будет вас окружать? Что будет вас окружать? В процессе такой конкретизации вы можете обнаружить много нового для себя и, возможно, внести существенные изменения, как в саму цель, так и в планы по её достижению.
  • Цель должна быть экологична. То есть цель должна сохранять все преимущества настоящего положения. При постройке чего-то нового желательно не разрушить то ценное и важное, что уже есть. Достижение цели не должно оборачиваться существенными потерями в других сферах жизни или причинять вам или кому-то вред. Например, серьёзная цель в области бизнеса может потребовать от вас запредельных временных ресурсов, что в свою очередь может привести к резким ухудшениям в личной жизни и негативно сказаться на жизни близких вам людей. Вас это устраивает? Если нет, то нужно внести в свою цель необходимые коррективы.
  • Цель должна иметь подходящие размеры. Разумно будет разбить эту цель на несколько целей меньшего размера. А те, в свою очередь, так же можно разбить и в итоге придти к тому размеру целей, с которым вам наиболее удобно и комфортно работать.
  • Цель должна предусматривать препятствия, которые могут возникнуть на пути её достижения. То есть нужно уже в самом начале предусмотреть, какие внутренние и внешние препятствия вам могут встретиться на пути к цели. Например, если ваша цель есть у вас уже давно, то что мешало вам раньше приступить к её достижению? Какие ваши личные качества и свойства могут мешать вам в достижении вашей цели? Какие препятствия могут возникнуть на вашем пути? Кто или что может помешать вам? Подумайте над этим. Конечно, в самом начале маловероятно предусмотреть абсолютно все препятствия, которые могут вам встретиться при достижении вашей цели, но очень многие из них предусмотреть можно. А значит, можно и подготовиться к ним.
  • Цель должна описывать ресурсы, необходимые для её достижения. Ресурсы — это всё, что может вам потребоваться для достижения цели. Подумайте, какие ресурсы вам потребуются? Какие ресурсы у вас уже есть? Какие ресурсы вам нужно найти? И где вы их можете найти? Как вы можете это сделать?
  • Цель должна описывать первые конкретные шаги по её достижению. Спланируйте эти шаги сразу после того, как вы оформили свою цель. Что вы сделаете для достижения своей цели в первую очередь? Что вы можете сделать уже сегодня? Может быть, вы можете что-то сделать прямо сейчас? Очень важно подкрепить постановку цели первыми действиями по её достижению. Это должны быть очень конкретные и ощутимые шаги.

Хорошо поработав над целью в самом начале, вы сведёте к минимуму сложности и препятствия, которые могут возникнуть у вас на пути её достижения, и значительно облегчите себе достижение вашей цели. Успехов вам в постановке и достижении целей!

Уход от проблем

"Что вы хотите прекратить или чего избежать?" — Мне не нравится в себе неуверенность, лень, неспособность отвечать за себя и то, что для меня слишком важно, как меня оценивают другие люди.

  • Противоположность проблеме:

"Что противоположно проблемному состоянию?" Определите, что противоположно заявленной проблеме (проблемам). Я бы хотел быть уверенным в себе, собранным, способным отвечать за собственные поступки, учитывающий мнение других, но более ориентированный на собственную оценку.

  • Кто уже это сделал:

"Кто уже в состоянии достичь желаемого состояния, сходного с вашим?" Найдите людей, которые уже обладают желаемыми качествами. На мой взгляд, этими качествами обладает Иван Степаныч, Рабиндранат Тагор и Тарзан.

  • При помощи логики:

Прибегните к логическому мышлению и определите, какие качества должны присутствовать в желаемом состоянии. Я так же хотел бы иметь такие качества как большую работоспособность, немного наглости, умение быстро обучаться и быстрое переключение от одного вида деятельности к другому. Хотелось, чтобы для я был уверен в том, что могу достичь поставленные цели и считал себя достаточно компетентным для того, чтобы принимать ответственные решения.

  • Расширение:

"Какие качества, связанные с вашим желаемым состоянием, вы уже имеете, и каких вы хотели бы сделать больше?" Определите, что из необходимого у вас уже есть, а что нужно добавить. У меня уже есть внимание к другим людям и умение достигать поставленной цели. Но хотелось бы побольше уверенности в собственных силах и просто чувства уверенности в трудных ситуациях.

  • "Как если бы":

"Если бы у вас уже было полностью полученное желаемое состояние, что бы вы делали или что бы сделали ещё?" А что вы будете делать после того, как достигните желаемого? Каковы ваши планы? После того, как я достигну этой цели я хотел бы начать развивать у себя такие качества как профессионализм и постоянство.

Эффективные способы постановки цели

  • Только определённость. Никаких общих формулировок. Такие формулировки, как например: "буду заниматься фитнесом", или "есть больше фруктов" не совсем подходящие. Очень важно использовать измеримые понятия — в какой день вы собираетесь записаться, сколько раз в неделю будете заниматься, какую норму съеденных фруктов вы для себя устанавливаете. Избегайте слов "всегда" или "никогда". Эти слова часто заставляют нас бросить начатое.
  • Составляйте план. Не ждите до "когда-нибудь". Фомулировка того, что вам нужно — это, на самом деле, всего лишь первый шаг. Теперь нужно определить то, что вам понадобиться для осуществления самой цели, чья помощь будет вам необходима.
  • Запишите и установите срок. Без установления крайних сроков ваши цели останутся вашими желаниями. Крайние сроки заставляют действовать и принимать меры. Очень не плохо, периодически визуализировать свою цель. Визуализация приближает осуществление цели, так как отождествляет её в сознании с чем-то очень реальным и обязательным.
  • Будьте готовы к неудачам. Не бывает совершенно идеальных путей к цели. Преуспевающие люди это понимают и всегда готовы пойти на риск. Они не бояться неудач и провалов, потому что знают, что закон провала является одним из мощных законов успеха. К неудачам нужно научиться относиться по-философски. Воспринимайте их как этапы вашего роста, как преграду, которую нужно преодолеть, но в случае ошибки или неудачи не стоит отказываться от своей мечты.
  • Фиксируйте ваше продвижение. Важно анализировать свой прогресс. Это поможет определить темп выполнения вашего плана, баланс достигнутых и не достигнутых результатов. Все в памяти удержать невозможно, поэтому записывая все детали, вы ничего не забудете и систематизируете информацию.
  • Ищите поддержки. Не действуйте в одиночку. Оставаясь со своими проблемами один на один, вы только затягиваете время для достижения заветной цели. Подумайте, откуда можно получить помощь. На самом деле её можно получить везде — на форуме, на работе, в семье, среди друзей и знакомых всегда может найтись человек, способный вам помочь. Кроме того, вы можете найти единомышленников: одна голова хорошо, а две — лучше.

Алгоритмизированный вопросник для составления стратегического плана

Для того чтобы оформить стратегический план, нужно обстоятельно и последовательно ответить на ряд вопросов:

  • Зачем и почему я (мы) это делаю?
  • Чего я (мы) хочу добиться в конечном счёте? Чьи интересы я (мы) при этом затрагиваю? На кого (что) окажет влияние конечный результат?
  • Каковы условия (что? кто? как?), влияющие на процесс реализации цели? Какие препятствия? Какие возможности?
  • Что я (мы) делаю хорошо (каковы способности) и что я (мы) делаю плохо (каковы слабости)?
  • Что я (мы) должен сделать немедленно, прежде всего?
  • Что я (мы) должен делать в перспективе?
  • Какие компоненты цели самые срочные, важные, перспективные, выгодные?
  • Какие пункты плана прямо помогут достичь цели, а какие носят второстепенный характер с точки зрения конечного результата?
  • Какие конкретные действия могут свести к минимуму негативные влияния и последствия, а какие усиливают позитив? Кто конкретно несёт ответственность за каждое действие? Когда, где и как эти действия должны быть выполнены? Что (какие ресурсы) для этого необходимо?
  • Есть ли компоненты цели, которые заведомо невыполнимы? Нужно ли ставить новые цели? Не будет ли новый план действий более реальным и целенаправленным?

Метод "Планирование жизни"

Подумайте и опишите свои представления по категориям:

  • Индивидуальные цели:
    • Стиль, образ жизни, желаемый имидж;
    • Духовная, религиозная или философская позиция;
    • Экономическая деятельность;
    • Самообразование;
    • Решения, касающиеся основной работы;
    • Уровень физической активности;
    • Свободное время, хобби, отдых.
  • Межличностные цели:
    • Семья;
    • Друзья;
    • Личная жизнь;
    • Группы, коллективы;
    • Степень собственного лидерства.
  • Долгосрочные цели:
    • Выбранные цели, которых хотелось бы достичь через 10, 20,30 лет;
    • То, что из имеющегося сейчас будет вспоминаться с удовольствием через 10, 20, 30 лет;
    • Важнейшее из самого важного — цели, определяющие смысл вашей жизни.

Психологический метод

  • Составьте список того, о чем мечтаете, кем и каким хотите стать, где жить, чем заниматься, что иметь. Сосредоточьтесь. Не ограничивайте фантазию, сокращайте слова. Если хотите — нарисуйте это.
  • Посмотрите на этот список и определите, о каком будущем идёт речь: о ближайшем или отдалённом. В первом случае — додумайте перспективу, во втором — распишите ближайшее будущее.
  • Из всего, что написали, выберите четыре самые важные цели на этот год, ответьте на вопрос, почему они самые важные.
  • Список из четырёх основных целей протестируйте на соответствие правилам планирования целей. Исправьте, если что-то не так.
  • Теперь определите необходимые ресурсы для достижения этих целей: те, которые есть, и те, которые нужно привлечь (ресурсы — все что угодно из того, что необходимо).
  • Вспомните несколько случаев, когда вы чувствовали, что достигли успеха, и какие ресурсы вы использовали тогда максимально эффективно.
  • Напишите не меньше одной страницы, отвечая на вопрос: "Каким человеком я должен быть, чтобы достичь этих целей?"
  • Теперь напишите о том, что мешает вам сейчас достичь этих целей.
  • Сделайте черновик подробного плана достижения этих целей. Начните с конца (результата) и закончите началом (первым шагом).
  • Запишите имена нескольких людей, которые уже достигали того, чего хотите достичь вы. Что им помогло? Представьте, что каждый из них даёт какой-либо совет — запишите эти советы.
  • Опишите или нарисуйте один свой идеальный день.
  • Опишите своё идеальное окружение (место, обстановка, люди и др.).
  • Просматривайте периодически эти записи, вносите изменения, если вы почувствуете в этом необходимость.

Метод пяти основных сфер жизни:

  • Личная.
  • Профессиональная.
  • Социальная (окружение, друзья, социальный статус).
  • Духовная (внутреннее состояние, вера, культура).
  • Сфера здоровья.

В каждой из сфер поставьте себе цель. При этом цель — что (или чего именно) я хочу. И у этого "Что (или чего)" должен быть яркий образ — чем ярче, тем лучше.

Нарисуйте стрелку и проработайте шаги: "что я могу сделать для того, что хочу?" и впишите в этот рисунок эти шаги. Помните про этот рисунок и каждый день смотрите на него. Всё дело в том, что приходит новый день и понимаешь, что у тебя теперь появилась ещё одна какая-то возможность — и нужно её вписать. Сделайте все пять рисунков по каждой сфере, сравните их и удивитесь. Другой реакции у людей я ещё не видел при этом. Это работа на многие дни. После которой идёт ещё и периодическая корректировка.

Техника целеполагания

Для этой техники нам снова понадобиться листок и ручка. Выполняется техника в течение нескольких дней по 15-30 минут каждый день.

  • День 1. На листке бумаги напишите всё, чего вы бы хотели достичь за свою жизнь. Минимум 50 вещей или понятий и максимум хоть 1000.Перечитать и заняться своими делами.
  • День 2. Ровно через сутки вернуться к листку и вычеркнуть половину. Менее значимую.
  • День 3 и дальше. Росно через сутки вернуться к листку и вычеркнуть ещё половину, которая покажется менее значимой.
  • День N. Это последний день, в который вы оставляете 5-10 понятий или вещей в списке. Это и будут самые важные и ценные цели в вашей жизни.

Резюме

  • Любая деятельность является целенаправленной.
  • Источник цели — потребность. При неудовлетворении потребности появляется желание, отсутствие очевидного пути достижения которого порождает проблему, и тогда появляется цель как нечто, что решит проблему.
  • Выбор цели сугубо субъективный. Если ставится или имеется цель, то всегда существует субъект целеполагания, точка зрения которого отражается в ней. Субъективность це-ли выражается, с одной стороны, знаниями и пониманием действительности того, кто ставит цель, а с другой цель направлена на удовлетворение его конкретной жизненной потребности.
  • Следует различать цели с позиции субъекта и объекта. Цель с позиции субъекта определяет цель анализа, описания, проектирования (создания или реорганизации) и управления. Цель с позиции объекта определяет цель его функционирования (существования), которая может быть заложена при его создании либо формироваться внутри него.
  • Цель может быть конкретной или размытой. В последнем случае необходимо вводить критерии для оценки степени достижения цели.
  • Целеполагание сталкивается с рядом проблем, связанных с объективными и субъективными ограничениями, изменением целей со временем, неопределённостью целеполагания, опасностями подмены целей средствами и смешением целей и др.
  • Прежде чем формулировать окончательную цель, необходимо провести исследование решаемой проблемы. В частности, следует расширить проблему до проблематики: определить и рассмотреть проблемы, существенно связанные с исследуемой, без учёта которых она не может быть решена.
  • Правильно сформулированные цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными, приемлемыми и гибкими.
  • Существенную помощь при целеполагании оказывают "деревья" целей и проблем. При реорганизации или автоматизации объекта можно рекомендовать построение следую-щей цепочки "деревьев": "дерево" целей (желаний) объекта, "дерево" проблем объекта, "дерево" целей субъекта. В последнем "дереве" рассматриваются возможные стратегии решения проблем.

У какого человека нет желаний? Пожалуй, способность ставить и достигать целей, которые направлены на то, чтобы улучшить жизнь человека, является наиболее популярной темой, которую изучают, рассматривают и пытаются понять. Целеполагание является одним из ведущих образов жизни, которого должны придерживаться люди. Здесь существуют свои технологии и процессы.

Интернет-журнал сайт делит людей условно на две категории. В мире существует много людей, и у каждого свой стиль жизни. Но условно все способы существования можно разделить на два вида: приспособленческий и целеориентированный. Есть люди, которые стараются приспособиться к жизни, и существуют те, кто живет своей целью и идет к ней.

Несомненно, в каждом из способов есть свои плюсы. Но минуса заставляют задуматься, какой жизнью лучше жить. Стоит рассмотреть эти два вида существования как с хорошей, так и с плохой стороны.

Люди-приспособленцы пытаются подчиниться современной жизни. Они своего рода плывут по течению, ничего не стараясь изменить, исправить. Они добрые и снисходительные, часто становятся зависимыми от чего-нибудь. Более пассивные и статичные, то есть любят стабильность и страдают из-за каких-то потерь. Когда случается нечто неприятное в жизни, они переживают, впадают в депрессию, переполняются различными страхами. Приспособленцы ничего не строят, а приходят уже туда, где все построено, чтобы научится там жить. Они хорошо усваивают различные законы и моральные правила, отчего руководствуются ими безоговорочно.

Целеустремленные люди обычно сами пытаются организовать свою систему. Они не плывут по течению, а стараются сделать свою жизнь такой, какой хотят ее видеть. Они мудрые, опытные, среди них находятся бизнесмены, успешные люди, профессионалы, специалисты. Они не просто хотят быть лучшими, а стремятся быть лидерами в том, что им интересно. Естественно, что своей активностью и динамичностью они не раз накликают на себя беду. Достигая целей, они сталкиваются с препятствиями любого рода. Решают проблемы они не слезами и обидами, а твердой позицией и желанием достичь цели. Зачастую такие люди не приспосабливаются, а стараются организовать свой мирок, в котором им будет комфортно жить.

Очевидно, что в каждом из способов жизни есть свои плюсы и минусы. Только вам выбирать, кем вы будете – приспособленцем или целеустремленным человеком. Нет смысла судить тех, кто выбрал путь приспособленца, поскольку такие люди тоже нужны. В то время как целеустремленные личности что-то формируют, приспособленцы идут за ними и принимают все, что те им дают.

Что такое целеполагание?

Целеполаганием называется первый этап достижения целей, когда человек ставит перед собой конкретную большую или несколько маленьких целей, рассматривает возможные варианты их достижений, способы реализации и решения трудностей. Это пока этап постановки целей, которые должны выполнить определенные задачи, решить трудности и улучшить качество жизни человека.

Что такое цель? У каждого свое определение:

  1. Это желаемый исход событий.
  2. Конечный результат деятельности.
  3. Индивидуальное будущее, которое желаемо.

Цель показывает результат, которого желает достичь человек. Почему так важно ставить цели? При целеполагании человек начинает регулировать свои действия или деятельность, которая подчиняется той цели, которую он желает достичь.

Нередко люди подменяют цели, когда они забывают о том, чего хотят достичь, ради того, чтобы просто наслаждаться процессом достижения. Бывает и такое, что люди расплывчато, нечетко и неясно ставят цели. Это тоже не способствует их достижению. Дело в том, что человек начинает в такой ситуации сомневаться в необходимости достижения, часто забывает, чего хочет, меняет свои предпочтения и желания.

Глобальные (или завышенные) цели имеют как минусы, так и плюсы. Завышенные цели могут быть расплывчатыми, что не помогает человеку ориентироваться, в каком направлении ему идти. При этом такие глобальные цели позволяют человеку определять свой смысл жизни.

Персональными целями называются те, которые стоят непосредственно перед отдельным человеком. Он может быть частью группы. При этом его деятельность будет эффективной, если он будет иметь свою цель, помимо общей, которая будет реализована, если он достигнет вместе с остальными общей цели.

Процесс целеполагания

Целеполагание часто используется в тренингах и рабочей сфере, где человек совершает конкретные действия. Чтобы определиться с действиями, нужны цели, которые достигаются этими действиями. Поэтому человек не может работать без целеполагания.

Выделяют основные 10 моментов в процессе целеполагания:

  1. В каждой цели могут лежать потребности человека, без которых невозможно его существование.
  2. В цели лежит мотив – осознаваемая потребность. Нередко человек сталкивается с борьбой мотивов, где необходимо выбрать что-то одно либо упорядочить мотивы, составить иерархию.
  3. Цель – это некая картина желаемого, которая искажает существующую реальность. На сегодняшний день человек не имеет желаемого. Однако он четко в своей голове представляет, чего хочет.
  4. Человек выбирает цель среди всех вероятных.
  5. Нередко результат расходится с тем, что человек достигает.
  6. Человек всегда планирует, как он будет достигать цели. Здесь тоже возможны ошибки в прогнозах.
  7. Самое идеальное планирование будет содержать ошибки, поскольку прогнозы могут не учитывать некоторых фактов, которые будут возникать в реальности.
  8. Чем четче цель, тем больше возникает мотивации у человека.
  9. Чем больше мотивации у человека, тем больше будет искажаться цель.
  10. Чем ближе человек становится к цели, тем больше его мотивация и больше сил для осуществления нужной деятельности.

Человеку нужно осознавать свои внутренние потребности, которые тоже будут влиять на поступки, совершаемые в процессе достижения осознаваемых целей. Также следует быть готовыми к смене плана действий, поскольку наверняка человек не сможет всего учесть и предвидеть в начале.

Цели и целеполагание

Цель – это конечный результат, который должен быть достигнуть после всех предпринятых человеком действий. Это картинка того будущего, которого желает человек достичь. Она включает все его пожелания, надежды и мечты. Также она зависит от возможностей человека, которые он в себе видит. Цель побуждает человека действовать, организует поступки, которые он будет совершать.

Цели бывают оперативными, тактическими и стратегическими, что зависит от времени, когда они должны реализоваться. Следует помнить о том, что со временем цели могут измениться, что вполне естественно. Это называется пластичностью, которая предусматривает смену настроения, ценностей, потребностей и даже жизненных обстоятельств человека, из-за чего он захочет скорректировать либо полностью изменить направление своего движения по жизни.

Если у человека есть много целей, они должны быть согласованными, не противоречить друг другу и не мешать в реализации. Целеполагание является процессом постановки цели, ее ярким представлением, планированием, то есть своеобразной творческой деятельностью, когда человек только рисует желаемое будущее и прогнозирует, как он к этому будущему будет идти.

Зачем нужно целеполагание? Помимо того, что человек четко формулирует свою цель, он должен соотнести свои ценности и уровень мотивации ее достижения. Если все согласовывается, тогда человек испытывает внутреннюю уверенность в необходимости достижения цели, а также чувствует энергию для совершения нужных действий. Если всего этого человек не ощущает, значит, процесс постановки целей был осуществлен неправильно. Например, человек желает того, в чем на самом деле не нуждается.

Планирование и целеполагание

Целеполагание включает в себя планирование – когда человек намерен достичь цели, и поэтому он планирует, какие действия будет совершать для этого. Успех – это результат, который возникает вследствие последовательных действий, совершенных в нужном месте и в нужное время. Планирование является достаточно условным, поскольку человек не может всего предвидеть. Однако оно является обязательным, поскольку это позволяет:

  1. Сконцентрироваться на том, что значимо.
  2. Определиться с действиями, которые нужно совершить, и направлениями, которых нужно придерживаться.
  3. Ликвидировать страхи, сомнения, тревогу.
  4. Мотивировать себя на совершение действий.
  5. Понимать, какие решения нужно принимать для достижения желаемого будущего.
  6. Эффективно использовать свои ресурсы и навыки.
  7. Определить свое место в этой жизни, обрести спокойствие.
  8. Обрести свободу и уверенность в том, что человек все делает правильно.

Следует учитывать, что человек вначале всегда реализовывает свои инстинктивные и физиологические потребности, лишь после них переходя к выполнению более духовных задач. Зная это, нужно сначала закрыть все свои потребности на уровне физиологии, чтобы быть способными сконцентрироваться на достижении материального, социального или личностного успеха.

Человек живет в постоянно меняющемся мире. Здесь вполне естественным становится то, что глобальные цели могут претерпевать изменения либо полностью убираться. Человек должен нормально относиться к тому, что постановка глобальной цели в 1 годик не будет конечной целью всей его жизни. По мере появления новых технологий и прочих возможностей человек будет еще лучше осознавать, чего он хочет.

Здесь самое главное оставаться гибкими, быстро корректировать цели и продолжать их достигать. Самый важный аспект – сохранение мотивации. При целеполагании человек должен быть вдохновленным собственной целью.

Технология целеполагания

Цель должна достигаться, что будет отличать ее от пустых мечтаний. Если человек действует и достигает цели, значит, он не просто мечтал. Чтобы цель была осуществимой, предлагается технология SMART, которая проверяет цель на реалистичность и способность быть достигнутой человеком, который может преувеличивать собственные возможности.

  • S – конкретная. Человек четко и ясно ее видит, определяет. Она имеет четкие границы, форму, цвет и пр.
  • M – измеримая. Цель можно определить по конкретным параметрам, например, по весу, по форме, по цвету, по запаху и пр.
  • A – достижимая. Существуют реальные примеры достижения подобной цели. При этом она не должна вызывать у человека дополнительного стресса, то есть должна идеально вписываться в жизнь человека, который будет получать удовольствие от ее возникновения.
  • R – ориентированная на результат. Человек должен ощущать определенные результаты, видеть их, чувствовать.
  • T – определенная во времени. Человек должен поставить конкретные временные рамки совершения каждого действия, а также даты достижения своей цели.

Итог

Каждый человек хочет жить счастливо и красиво. Однако многие рождаются не в тех условиях, которые ему бы приносили удовольствие. В итоге появляются желания, которые могут стать целями, если человек их четко сформулирует и начнет их достигать, действительно ощущая на себе, что они его радуют.

 

Возможно, будет полезно почитать: